Мотивация как элемент корпоративной культуры

Корпоративная культура – как метод мотивации персонала

Корпоративная культура неразрывно связна с мотивацией персонала, так как ее правильно формирование влияет на благоприятную атмосферу внутри самой компании, а также поддержание комфортной деловой среды в офисе. Согласно статистике, до 85% мотивации каждого сотрудника зависит от:

Основная цель создания корпоративной культуры заключается в формировании крепкого коллектива, где каждый сотрудник с удовольствием делает общее дело.

Что входит в понятие корпоративной культуры?

Чтобы сформировать эту самую корпоративную культуру, нужно понимать, из его она состоит:

И здесь интересный момент. Не всегда мотивация сотрудников должна быть чисто материальной. Например, миссия, цели и имидж, а также корпоративные ценности напрямую связаны со стимулированием нематериальной мотивации. То есть, людям может быть просто приятно работать в компании, потому то она стабильная, есть комфортный офис и т.д.

Сложность в формировании корпоративной культуры заключается в том, что данной системой невозможность руководить непосредственно, так как сюда входят ценности, традиции и неписанные правила, то есть, неформальные моменты. Поэтому, чтобы упорядочить данные элементы, необходимо четко определить миссию компании, базовые ценности, — и донести все это каждому сотруднику.

Основные элементы корпоративной культуры

Итак, что же будет мотивировать людей, которые работают в вашей компании:

Если имидж вашей компании сформирован правильно, то каждый сотрудник будет ощущать гордость за то, что работает именно у вас.

В ценностях компании не должно быть недопониманий. Все должно быть открыто и искренне, тогда у персонала возникает ощущение социальной важности их труда, что и задает ориентир деятельности организации.

Дополнительные мотивирующие факторы в корпоративной культуре

Это прекрасный инструмент нематериальной мотивации персонала. Для каждого человека важно реализовать свой потенциал, а также достичь профессионального развития. Для этого нужно предоставлять возможность принять участие в управленческих процессах, а также стимулировать человека принимать самостоятельные решения. Для этого нужно отправлять сотрудников на различные профессиональные стажировки, тренинги, конкурсы и т.д.

Здесь важно не столько само повышение, сколько признание руководством и коллегами. Это мотивирует в дальнейшем работать еще более эффективно, а также стремиться к большему (как в личном развитии, так и в развитии компании, в целом).

При помощи этого инструмента можно не только повысить профессиональной квалификации отдельно взятого сотрудника, но и обеспечить взаимозаменяемость внутри коллектива. Также такой метод дает возможность расширить представления сотрудников о различных направлениях деятельности внутри компании и может значительно укрепить связи между подразделениями.

Чем больше у каждого человека в вашем коллективе есть информации о компании, тем меньше у людей возникает состояние неопределенности и неясности.

Чем лучше налажены коммуникационные потоки, тем больше единение и сплоченность внутри коллектива. Отсюда и возникают различные модели поведения, которые отвечают определенным нормам, стандартам и правилам вашей организации (о чем шла речь выше).

Сюда относятся не только логотип и корпоративные цвета в офисе, одежда сотрудников. Здесь также важную роль играют девизы, обряды и внутренние традиции компании. Через все эти атрибуты можно наиболее четко и правильно донести цели и миссию компанию.

Выводы: корпоративная культура – это не пустые слова, это действительно эффективный инструмент для нематериальной мотивации сотрудников. И, понятно, если люди лучше работают, то и прибыль компании повышается.

Данная тема входит в курс «Будь руководителем». Подробнее о нем можно почитать здесь.

Источник

Мотивация сотрудников в контексте корпоративной культуры организации

Дата публикации: 25.01.2019 2019-01-25

Статья просмотрена: 2555 раз

Библиографическое описание:

Тихомиров, П. В. Мотивация сотрудников в контексте корпоративной культуры организации / П. В. Тихомиров. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2019. — № 4 (242). — С. 176-179. — URL: https://moluch.ru/archive/242/55954/ (дата обращения: 28.12.2021).

Ключевые слова: мотивация, корпоративная культура, лояльность сотрудников, удовлетворенность персонала.

Вопросы взаимосвязи мотивации персонала и корпоративной культуры организации все больше появляются в фокусе внимания исследователей. Чтобы понять причины такой взаимосвязи необходимо провести анализ существующих подходов. Так, одним из них выступает представление о том, что мотивация является элементом корпоративной культуры.

Действительно, мотивация — это процесс побуждения к действию или бездействию, где мотив — скрытая, внутренняя причина этого побуждения.

Организация, всегда стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников. От того, как персонал выполняет свои функциональные обязанности, с каким состоянием и чувствами решают поставленные перед ними задачи, например, с чувством удовлетворения, желанием и интересом достигают поставленные цены, преодолевая трудности и препятствия или относятся к поставленным задачам формально, с чувством пренебрежения, лености, апатии и равнодушия, зависит производительность их труда, скорость и качество решаемых задач, результативность компании в целом. Для организации важно решение организационных задач, посредством деятельности персонала. Важно ли это для самих работников? И какие личные цели у них есть?

Сотрудники организации, приходя на работу, ориентированы на решение своих потребностей, нужд и желаний. Потребности и намерение их удовлетворить является основанием для возникновения мотивации. Между желанием реализовать свою потребность и наличием возможности это сделать всегда существуют противоречия, противоречия создают побудительную силу — мотив, который обеспечивает осознанное или неосознаваемое побуждение к действию. Человек, приходя на работу, хочет обрести возможности реализации своих разнообразных потребностей: финансы, знания, профессиональный опыт, признание, чувство собственной ценности и значимости, возможности влиять и воздействовать, найти единомышленников, друзей и пр. Таким образом, организация имеет свои организационные цели, а сотрудник — личные интересы. Наблюдается противоречие, конфликт, разрешение которого всегда условно, а достичь баланса отношений возможно «договорившись» о правилах, найдя определенный компромисс. Система стимулирования и мотивация обеспечивает связь этих двух, на первый взгляд, разных типов задач. Ведь мотивация способствует достижению лучшего результата, который вознаграждается. И если вознаграждение (материальное и не материальное) соответствует ожиданиям и создает возможность реализации своих потребностей, то возникает такое состояние, как удовлетворенность своей деятельностью, трудом, собой, а значит, опосредованно, и организацией. А наличие удовлетворенности способствует большей включенности персонала в решение организационных задач. Так складывается мотивационный цикл.

Таким образом, если в системе мер, правил, норм и ценностей организации понимается и заложен этот механизм, и на его основе формируется культура организации, т. е. определенные групповые ценности и принципы, то мотивация становится элементом корпоративной культуры.

Сама организация, опосредованно через управленческий персонал создает и реализует систему позитивных стимулов (материальных, социальных, психологических), поддерживающих положительную внутреннюю мотивацию ее сотрудников, что постепенно закрепляется в организационной культуре.

К наиболее простым и часто применяемым методам стимулирования относится метод «кнута и пряника», то есть, наказания и поощрения. Этот метод показывает довольно высокую эффективность в административно-командной системе и зачастую трансформируется в систему административных и экономических санкций и стимулов. Однако такой метод теряет свою эффективность, если работа связана не с рутинными, повторяющимися операциями и действиями, строго и четко регламентированными, а с творческим, содержательным компонентом деятельности, где ключевую роль в достижении результата играет человеческий фактор, его творческий и интеллектуальный потенциал. Здесь наиболее действенны иные, не материальные стимулы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость за свою организацию и принадлежность ей.

Существует и другое представление о связи мотивации и корпоративной культуры организации, где именно корпоративная культура рассматривается как инструмент мотивации, как ее метод. В контексте данного подхода рассматривается мотивирующая роль корпоративной культуры.

Такой взгляд на взаимосвязь мотивации и корпоративной культуры организации направлен на решение задач повышения лояльности сотрудников организации, их приверженности и преданности. В данном случае мотивирующая роль корпоративной культуры реализуется через содержательные компоненты, определяющие смысловые и ценностные аспекты, позволяющие сотрудникам отождествлять себя с организацией, воспринимать ее как «часть себя»: своих идей, своей ценности, своего вклада в развитие и пр.

С этой точки зрения важными становятся элементы корпоративной культуры такие, как миссия, цели и ценности компании, ее имидж. При этом мотивирующая роль корпоративной культуры проявляется при условии, если цели и ценности принимаются сотрудниками и разделяются ими, поддерживаются на всех уровнях организационной иерархии. Напротив, навязанные ценности, чуждые сотрудникам, нормы и правила, которые расходятся с реальной практикой приводят к демотивации.

Мотивирующая роль корпоративной культуры проявляется в создании специфических чувств и состояний сотрудников организации:

− Гордость за свою организацию и причастность к ней;

− Чувство нужности и востребованности;

− Желание соответствовать лучшим примерам и практикам, стремиться подражать им, перенимать их опыт;

− Состояние осознаваемости своих действий, целей и задач, направлений развития, что создает ощущение прозрачности, понятности и перспективности и формирует уверенность и безопасность;

− Ощущение значимости своей роли, своего вклада, через социальное одобрение и признание организации во внешней среде;

Корпоративные ценности — это доминирующие ориентиры, мировоззренческие позиции, установки, которые задают, прежде всего, морально-нравственные групповые нормы и являются инструментом формирования противодействия влияния разрушающих, дезорганизующих процессов внутри коллектива.

Результат реализации мотивирующей функции корпоративной культуры проявляется в степени лояльности и приверженности сотрудников организации. В связи с этим, формирование ценностного отношения сотрудников является стратегической задачей любого руководителя.

К мотивирующим факторам корпоративной культуры можно отнести следующие:

Царицынский В. В. (2003г.), в своей диссертационной работе, посвященной рассмотрению корпоративной культуры как фактора мотивации работников железнодорожного транспорта, отмечает «… к несомненному достоинству в подразделениях железнодорожной отрасли следует отнести такой элемент как планируемая карьера», «социальная политика в отрасли». Автор указывает, что именно планируемая карьера и социальная политика предприятия являются основными источниками привлекательности и престижа работы в отрасли. По его мнению, «…факторы корпоративной культуры оказывают первостепенное влияние на отношение работников к своим предприятиям и отрасли в целом. Корпоративная культура играет определяющую роль в том, что касается выбора профессии и удержания работника в подразделениях железнодорожного комплекса. В современных условиях именно факторы корпоративной культуры чаще всего определяют чувство гордости работников за свою отрасль, чувство причастности и чувство полезности своей работы». [1].

Гайдаржи Е. С. (2007г.) рассматривает корпоративную культуру, как самоорганизующуюся систему с обратной связью. Обратная связь осуществляется за счет культурно-ценностных и социально-психологических детерминанты деятельности членов трудового коллектива и его лидеров. В работе описаны эмпирические доказательства того, что детерминантами корпоративной культуры являются базовые личностные черты лидеров. При этом корпоративная культура влияет на личность профессионалов, воздействую на социальные установки. [2]

Фомин А. В. (2009г.) предпринял попытку определить роль корпоративной культуры в формировании основных принципов мотивации труда. Им предложена концепция интеграции «положений теорий корпоративной культуры и трудовой мотивации в целостную систему научных знаний о принципах и методах управления персоналом с учетом особенностей мотивационной структуры и ценностных ориентации работников в современных условиях». [3]

Им разработаны принципы и подходы комплексного исследования проблем трудовой мотивации и корпоративной культуры с учетом их взаимосвязи и взаимовлияния. Автор работы считает, что корпоративная культура и трудовая мотивация — это взаимосвязанные и взаимообусловленные элементы управления персоналом. «Взаимосвязь корпоративной культуры и трудовой мотивации объективно определяется их общей целевой направленностью на выработку моделей трудового поведения, способствующих личностному и организационному развитию». [3]

Ключевой составляющей, образующей внутренний стержень корпоративной культуры является система ценностей, принятых в организации. В этом случае, корпоративная культура — специфический продукт жизнедеятельности и развития организации, который проявляется в системе разделяемых членами организации ценностей, за счет целенаправленно формирующихся единых культурных стереотипов поведения.

Рассмотрение категории «ценности организации» обеспечивает представление о взаимной обусловленности концепций мотивации трудовой деятельности и корпоративной культуры. Фомин А. В. подчеркивает: «Именно этим объясняется довольно часто встречающееся в научной литературе отождествление понятий «вознаграждение за труд», «ценности» и «мотивы», что связано с существованием тесных взаимосвязей между вознаграждением за труд, ценностными установками личности и потребностями, лежащими в основе мотивов поведения человека», не смотря на то, что все эти категории являются между тем самостоятельными.

Автор обращает внимание на то, что «ценности, положенные в основу корпоративной культуры, создают основу для формирования у членов организации ценностных ориентаций (установок)», которые принадлежат конкретному человеку, характеризуют индивидуальное отношение или выбор человеком конкретных ориентиров в качестве нормы поведения.

В литературных источниках исследователи выделяют три вида мотивации, с опорой на специфические способы управленческого воздействия на персонал:

1) принудительная — вынужденная мотивация;

2) подкрепительная мотивация (стимулирование);

3) социально-психологическая мотивация, связанная с высшими потребностями личности в общении, уважении, признании и самореализации.

Фомин А. В. описывает специфические типы корпоративной культуры, соответствующие вышеуказанным видам мотивации. [3]

Борисова Ю. В. (2011г.) подчеркивает, что наиболее важные ценности образуются при целенаправленном осмыслении прошлого опыта организации, принимаются и разделяются ее персоналом. Они передаются посредством символов, различных артефактов, корпоративной информации и способах ее передачи, стиле принятия управленческих решений. [4]

В своей диссертационной работе, Борисова Ю. В. выделила и проанализировала более 20 факторов корпоративной культуры компании, а также степень значимости этих факторов для формирования удовлетворенности трудом персонала организации. Было обнаружено, что при целенаправленном управлении корпоративная культура компании перешла от бюрократического типа к рыночному типу. В работе рассматривались средства достижения интегрального эффекта — повышении эффективности труда. Была доказана существенная роль в этом процессе именно корпоративной культуры компании. «Эффективность труда рассматривалась с двух позиций — качественной и количественной. С качественной — удовлетворенность персонала процессом, условиями и организацией труда, как степень реализации мотивационных потребностей и интересов сотрудников предприятия. С количественной — снижение или сохранение на прежнем уровне затрат на персонал при одновременном повышении производительности труда и других показателей, влияющих на мотивацию работников». [5]

Мальнев В. В. (2016г.) рассматривает способы мотивации сотрудников и перспективы компании в зависимости от развитости корпоративной культуры. Считает, что для этой цели необходимо определить базовые установки сотрудников по отношению к труду, поскольку они имеют свои ожидания от работы, мотивы, ценности, верования. [6]

Ряд исследователей, Серебренникова М. С., Фатеева Н. Б., Алимарданова Н. А. (2017г.) в своей статье, показали, что корпоративную культуру организации можно считать внутренним фактором мотивации, так как корпоративная культура это — комплекс общепринятых в организации убеждений и ценностей, традиций, обычаев, мероприятий и процедур, поведения работников. [7]

Таким образом, становится очевидным взаимосвязь мотивации сотрудников и корпоративной культуры организации. Мотивация может рассматриваться и как элемент корпоративной культуры, а также корпоративная культура может выступать мотивирующим фактором управления персоналом организации. Теоретический обзор существующих исследований доказывает это. В тоже время, внимание исследователей к выявлению конкретных взаимосвязей корпоративной культуры и типов мотивации сотрудников, на наш взгляд, уделено недостаточно, что актуализирует специальные исследования в данной области.

Источник

Корпоративная культура и система мотивации

Предоставление служебного автомобиля и оплата мобильной связи, тренинги личностного развития и годовые бонусы (в идеале — в привязке к результатам работы), страхование жизни и программы негосударственного пенсионного обеспечения… Каждая компания раскрывает перед сотрудниками «веер» льгот и поощрений — в рамках своих финансовых возможностей.

Стратегию и тактику применения отдельных мотивационных инструментов эйчар выстраивает совместно с генеральным директором (СЕО), потому что главное в мотивации — действенность (влияние на реализацию бизнес-стратегии компании) исправедливость («пряники» должны доставаться по заслугам).

Мощным мотиватором может стать и сама корпоративная культура компании или ее изменение. Пример — наша организация, добившаяся успеха именно благодаря изменению корпоративной культуры.

Предприятия и торговые представительства «Хенкель» расположены на четырех континентах; у нас работают более 50 тыс. человек; мы производим широко известную во всем мире продукцию… Казалось бы, зачем нужно что-то менять? Момент истины наступил в 2008 году: в период кризиса проверенные HR-шаблоны перестали работать. Мы поняли: если продолжать цепляться за благополучное «вчера», нас ждет стагнация бизнеса, а затем и потеря тех завоеваний, которые были достигнуты трудом многих поколений работников «Хенкель».

Изменение корпоративной культуры

Примерно полтора года назад руководство компании пришло к выводу, что нам нужно выйти на новый виток развития: продолжать работать «как раньше» означало упускать возможности. Но чтобы работать по-новому, нужно создать такую рабочую атмосферу, которой не было до этого — и в которой сам командный дух будет мотивировать людей к достижению новых целей.

Такой подход потребовал изменения стратегических приоритетов (рис. 1): разрабатывая новое видение компании, мы приняли за основу необходимость трансформаций. Первым из намеченных изменений (основой дальнейшего развития) стало формирование новой корпоративной культуры. Мы назвали ее «культура победителя». Не слишком ли «громкое» название? Нет, потому что мы поставили перед собой амбициозные цели: увеличение объема продаж (до 5%), повышение рентабельности, рост прибыли на одну акцию (более чем на 10%).

Рис. 1. Приоритеты развития компании «Хенкель»

Что мы сделали? В первую очередь, взялись за пересмотр корпоративных ценностей. Поскольку «Хенкель» стремится быть не просто одним из игроков, а играть ведущую роль на рынке, нам нужно было изменить поведение людей. Для этого каждый сотрудник должен был почувствовать себя победителем, ощутить свое место и роль на работе по-другому.

Обновление ценностей было необходимо еще и потому, что «старые» уже перестали в полном объеме выполнять свою роль: они поддерживали процессы принятия решений в ежедневной деятельности, но не были сфокусированы на целях развития. «Ревизия» прежнего варианта ценностей показала, что они 1) представляют собой микст ценностей, целей и принципов работы; 2) недостаточно четко сформулированы; 3) их слишком много.

Наши новые видение и ценности — результат интенсивного процесса обсуждения, в первую очередь, на уровне правления компании. Обмен мнениями между членами совета директоров и известными гарвардскими профессорами послужил толчком к общекорпоративной дискуссии. Менеджеры также внимательно изучили информацию, полученную в ходе проведения внутреннего исследования.

Новое видение «Хенкель» — «Мировой лидер в брендах и технологиях» — отражает стремление нашей команды быть лучшими во всем, что мы делаем. Оно позволяет сотрудникам хорошо «чувствовать» направление развития бизнеса и предназначение организации.

На сегодняшний день в компании сформулированы и приняты новые ценности: сфокусированные, четко дифференцированные, простые и легко запоминающиеся. Они помогают реализовать новое видение, определяя наш выбор и решения, которые мы ежедневно принимаем, — каждый в своей зоне ответственности.

Теперь каждая ценность сформулирована таким образом, что она побуждает к действию. Когда корпоративная культура выстроена на «деятельностных» (а не «описательных») ценностях, она сама становится активной силой, задающей вектор развития бизнеса. Создать «культуру победителей» нам помогают наши обновленные ценности и видение в сочетании с обновленными HR-инструментами: система оценки управленческих компетенций и потенциала, а также система компенсаций для управленцев, предусматривающая повышенное вознаграждение за более высокую производительность (рис. 2).

Рис. 2. Формирование «культуры победителей»

Видение отражает стремление компании быть лучшими во всем, что мы делаем, достигать поставленных целей.

Ценности являются руководством к действию в каждодневной работе.

Оценка качества работы и результатов отражает вклад каждого сотрудника в общий успех «Хенкель».

Вознаграждение соответствует вложенным усилиям и полученным результатам.

Мы понимали: разработка нового видения и ценностей — ответственный этап, но не менее важно донести эти ценности до каждого сотрудника, а главное, — добиться реальных перемен в поведении: сделать так, чтобы люди с энтузиазмом включились в работу.

На следующем этапе была разработана методика проведения семинаров и рабочих встреч:

Статистика мероприятий, состоявшихся в рамках смены корпоративной культуры впечатляет:

Награда по заслугам

Практические изменения в области мотивации было решено начать с «базы» — системы материальной мотивации. Преобразования коснулись, прежде всего, плана премирования. В компании была разработана и внедрена программа краткосрочного поощрения STI (Short-Term Incentivе Program).

Сейчас совокупное вознаграждение включает:

Для рядовых работников предусмотрен годовой бонус, размер которого установлен в процентах от суммы базовой заработной платы за год. Выплата годового бонуса зависит от двух основных показателей:

1) достижение запланированного объема продаж;
2) достижение запланированной прибыли.

Для менеджеров среднего звена и топ-менеджеров также предусмотрен годовой бонус, размер которого установлен в процентах от суммы базовой заработной платы за год. Выплата годового бонуса зависит от трех основных показателей:

1) достижение целей на глобальном уровне;
2) достижение целей бизнес-подразделения;
3) результаты ежегодной оценки.

Ключевые показатели деятельности (Target Settings) и вес каждого показателя обсуждаются индивидуально с каждым сотрудником во время проведения ежегодной беседы по постановке целей с непосредственным руководителем. Установленные показатели заносятся в специальную форму STI, которая подписывается сотрудником и его руководителем (один экземпляр передается в отдел персонала).

По окончании года, в ходе проведения ежегодной оценки (у нас она называется Performance & Development Dialogue, PDD), сотрудник совместно с непосредственным руководителем обсуждает достижение поставленных целей. Полученные результаты также заносятся в форму STI, которая подписывается сотрудником и его непосредственным руководителем. На основании этого документа начисляется годовой бонус.

Если цели компании не достигнуты, бонус работник не получает (даже при выполнении индивидуальных целей), потому что «вся команда — в одной лодке».

Например, базовая зарплата сотрудника составляет 5 тыс. грн., а годовой бонус — 13% от суммы годовой зарплаты. Но если человек достигнет всех запланированных на год показателей, то сможет получить бонус в размере 39% от суммы годовой зарплаты. Если же компания в целом не выполнит намеченные планы — бонусов не получит никто: ни генеральный директор, ни маркетолог, ни продавец, ни рабочий.

Мы стремимся к тому, чтобы система стимулирования была максимально прозрачной, поэтому формирование сумм итогового вознаграждения не является тайной для работников. Люди всегда могут обратиться в отдел персонала, где ответственный сотрудник с помощью специального STI-калькулятора поможет им рассчитать сумму годового бонуса.

Мы понимаем: чтобы вознаграждение мотивировало людей к достижениям, оно должно быть справедливым. К примеру, на многих направлениях планировалось двукратное увеличение финансовых показателей, а значит, сотрудникам нужно было приложить вдвое больше усилий для их достижения. В такой ситуации руководство приняло решение — за удвоенные усилия платить удвоенный/ утроенный бонус.

Благодаря этим изменениям сотрудники сразу ощутили «ветер перемен» в корпоративной культуре: теперь главное для нас — не «стабильность», а прорыв, лидерство! Поэтому оплата труда в нашей компании — это признание заслуг, профессионализма, а не просто компенсация затраченных на работе усилий. При этом если для достижения намеченных целей нужно приложить сверхусилия, то и получить человек должен сверхвознаграждение.

Нематериальная мотивация

Управленцам всех уровней давно известно, что увеличение размера зарплаты стимулирует человека лишь первые три месяца. Поэтому для повышения эффективности в долгосрочной перспективе гораздо выгоднее «играть» нематериальными инструментами, такими как:

В посткризисной ситуации нематериальная мотивация стала цениться эйчарами и сотрудниками еще выше.

Бизнес нашей компании — один из самых диверсифицированных в мире. Основные направления работы: производство моющих и чистящих средств, косметики и средств личной гигиены, клеевые технологии и строительный бизнес. Разнообразие видов трудовой деятельности, да и сама структура должностей (а в штате у нас есть и работники строительных профессий, и продавцы, и химики и т. д.), не позволяют нам при разработке методов нематериальной мотивации использовать единый унифицированный «шаблон». Мы работаем сразу в нескольких направлениях:

Например, по результатам прошлого года, сотрудники подразделения «Косметика» побывали в Нью-Йорке, «Клеевых технологий» отдохнули в Дубаи, «Строительных технологий» — в Риме.

Ребрендинг имиджа работодателя

Об изменении нашей корпоративной культуры мы рассказали не только сотрудникам, но и внешней аудитории. Это помогло привлечь внимание к компании как к лидеру отрасли, показать ее не только как производителя известных брендов, но и как лучшего работодателя.

Мы провели масштабную информационную кампанию: рассказали широкой общественности, что значит работать в нашей организации. При этом стилистика кампании была ориентирована на «молодых людей с развитым чувством юмора». Актерами «рекламных роликов» стали реальные сотрудники «Хенкель»: камера фиксировала, как они собирались на работу, занимались в фитнес-зале, работали и отдыхали. Люди на экране рассказывали о своей работе как о части жизни, причем очень интересной, насыщенной значимыми событиями.

Мы также сделали серию красочных плакатов. На одном из них («Это не работа, это моя страсть») молодой человек собирается в офис, как на свидание; на другом («Перерыв — это скучно») сотрудник одного из заводов в Германии изображен в каске на фоне строительства с бутербродом в руке. Правда, после того как профсоюзы сделали замечание, что нарушается право работников на отдых, мы этот плакат переделали. Тем не менее, в целом инцидент оставил приятное впечатление. Коллеги шутили, что наши рекламисты и специалисты по развитию персонала, наверное, и впрямь не обедают, если видят себя и коллег только «в работе».

По нашему глубокому убеждению, бренд работодателя необходимо начинать строить именно изнутри. Никто не сможет сформировать репутацию компании извне, если сотрудники не поддерживают ее ценности, не транслируют их вовне. Но если люди и в самом деле проводят обеденное время в обсуждении рабочих задач, с удовольствием общаются с коллегами, ищут возможности улучшить показатели своих отделов, это значит, что они работают в компании, которая стала частью их жизни.

Человеку важен, прежде всего, другой человек, а не рабочие процессы и не схемы. Рабочие процессы и схемы обретают значимость, если они создают ценности для людей. В нашей компании это именно так.

Мотивация для эйчаров

Мы, «специалисты по людям», прекрасно видим, как трансформируется рынок труда нашей страны — к сожалению, не в пользу работодателя. Демографические изменения происходят медленно, но именно они оказывают фундаментальное воздействие на бизнес. Кроме того, работодателям приходится считаться со старением общества, иммиграцией трудоспособного населения, снижением качества образования, технологическими изменениями, глобализацией…

Кризис 2008–2009 годов не только существенно изменил бизнес-ландшафт (в том числе и отношения «работник — работодатель»), но и поставил под сомнение само понятие «стабильная компания». В результате программы мотивации также трансформировались: теперь значительно больше внимания уделяется их нематериальным составляющим.

Тем не менее, и в таких сложных условиях эйчарам нужно работать с полной отдачей, становиться бизнес-партнерами. В «Хенкель» прекрасно понимают, что именно HR-менеджеры отвечают за людей — их мотивацию, вовлеченность, рабочий энтузиазм; именно эйчары развивают и обучают сотрудников, которые затем продвигают бизнес, создают добавленную стоимость. А поскольку работа HR-специалистов напрямую оказывает влияние на бизнес, они тем более не должны оставаться вне мотивационных программ. Для них предусмотрено много возможностей: программы обучения и развития, программы ротации (работа в других странах) и пр. Так же, как и наши коллеги — менеджеры производительных и торговых направлений — мы можем использовать возможности корпоративного учебного центра — Международной академии «Хенкель» (Henkel Global Academy).

В заключение хотелось бы сказать, что опыт работодателей — мировых лидеров — оказывает заметное влияние на изменение бизнес-среды в нашей стране. Мы видим, что принятые в глобальных компаниях программы мотивации начинают применяться и отечественными организациями. В распространении лучших практик работы «Хенкель», в возможности поделиться опытом с коллегами мы видим свой вклад в развитие HR-сообщества.

Источник