Мифология как элемент организационной культуры

Легенды, истории и мифы как составляющие организационной культуры

Организационная культура передается сотрудникам в различных формах. Процесс усвоения и передачи организационной культуры может определяться следующими механизмами: организационными ценностями, ритуалами, церемониями, мифами, легендами, историями, обычаями, лозунгами, символами, языком, менталитетом, символическим менеджментом и пр.

Вот тут и встает вопрос о необходимости хорошо продуманного и подготовленного мифа или легенды. Когда для всех целевых аудиторий выработана единая «история успеха», вокруг организации складывается «правильное» информационное поле. Поэтому в крупных корпорациях (в основном на Западе) работают специалисты, основной задачей которых является создание корпоративных «легенд» и «мифов».

В компании IBM существовало правило, согласно которому сотрудникам, имеющим доступ на вход в охраняемую зону, необходимо иметь опознавательный значок и документы, удостоверяющие их личность. Однажды Т. Ватсон со свитой направлялся в охраняемую зону. Супер-вайзером, охранявшим данную зону в этот день, была молодая женщина, о которой впоследствии ходили легенды. Выяснив, что у Ватсона и его сопровождения имеются только оранжевые значки, которые носят все сотрудники компании, а не зеленые, дающие право на вход в охраняемую зону, она не пропустила их, хотя прекрасно знала, какой репутацией и положением пользуется Т. Ватсон в компании IBM. Ватсону и группе его помощников пришлось вернуться за значками, дающими право на вход в охраняемую зону.

По дороге обратно все присутствовавшие при разговоре Ватсона и молодого супервайзера сотрудники задавали себе вопрос: «Найдет ли поступок супервайзера поддержку влиятельного члена правления?» Ответ на этот вопрос был дан в сообщении, сделанном Ватсоном для всех сотрудников компании IBM: «. независимо от того, какую работу ты выполняешь и какую должность в организации занимаешь, необходимо соблюдать установленные правила и порядки. ».

Истории, подобные этой, существуют почти в каждой организации. Они повествуют об основателях организации, о фактах пересмотра установленных правил и предписаний, перемещениях и продвижениях и т.д. Такие истории предопределяют связь между прошлым, настоящим и будущим и дают руководства, применимые для практического ведения дел.

Легенды отражают, прежде всего, историю и наследие предприятия. Так же, как и лозунги, они передают унаследованные ценностные ориентации. Р. Рюттингер проводит следующее разделение всех легенд по основным темам, лежащим в их основе.

«Босс тоже человек». Эта тема раскрывается в легендах, в которых член высшего руководства попадает в житейскую ситуацию вместе с простым работником. Драматичность ситуации определяется разницей статусов героев легенды. Если босс своим поведением преодолевает иерархическую дистанцию (например, первый начинает разговор), то дальше он считается нормальным человеком. Немаловажен, конечно, смысл речи босса. Если же босс держится неприступно (например, не отвечает на приветствие), то у сотрудников сохраняются сомнения в его человеческих качествах.

«Простой сотрудник становится членом высшего руководства». В легендах такого типа прямо перечисляются критерии, от которых зависит продвижение по службе. Как правило, подчеркивается, насколько продвижение зависит от результатов работы и способностей и насколько от формального образования и протекции. В зависимости от реального положения дел эти легенды передаются с восхищением или со злостью.

«Увольнение». Увольнение всегда является драматическим событием. О нем можно рассказывать наиболее волнующие легенды, концентрируя внимание на причинах и обстоятельствах увольнения, что позволяет распознать стиль работы предприятия.

«Реакция шефа на ошибки». Имеются два обычных финала: либо шеф прощает, либо нет. Однако бывает и промежуточный вариант: за совершенную ошибку работник наказывается, но, так как его действия привели в конечном счете к успеху, он одновременно поощряется.

«Последствия катастрофы». Имеются в виду какие-либо чрезвычайные обстоятельства, как вызванные внешними силами (пожар, война и др.), так и ошибками сотрудников (провал плана по продажам и др.). Как правило, такие легенды очень красивы и героичны (например, как после Второй мировой войны приходилось все создавать заново).

Некоторые события содержат материал для легенд, а некоторые нет. Передаваемые между друзьями рассказы в скрытой форме отражают напряженность, возникающую при столкновении различных ценностных ориентаций и принципиальных установок. Лежащее в основе легенды событие может рассматриваться с противоположных точек зрения, которые могут быть как желательными, так и нежелательными для предприятия.

Позитивные версии укрепляют веру в то, что предприятие настолько сильно, что справится с любыми трудностями и найдет выход из создавшегося положения. Негативные версии усиливают ощущение бессилия и беспомощности и неверие в способность руководства эффективно действовать в экстремальных ситуациях. В целом истории и легенды не только информируют о реальных жизненных ситуациях, но и могут служить своеобразным клапаном для снижения напряженности, а также вдохновлять сотрудников при условиях, когда требуется ликвидировать конфликт ценностей, не меняя при этом принципиальных условий (например, неравных отношений в системе властных полномочий).

Мифы бывают правдивыми и придуманными. Это не столь важно, поскольку быть правдивыми им не обязательно. Они звучат правдиво для тех, кто хочет в них верить, а для других могут звучать как небылица. В центре мифа всегда какая-либо тема, излагаемая в нескольких коротких рассказах о людях или событиях. Миф придает наглядную форму идеологии.

Мифы используют важную информацию. Они разъясняют или скрывают парадоксы, маскируют противоречия, блокируют дальнейший поиск объяснений, примиряют противоборствующие силы, придают драматизм заурядным событиям и стимулируют эмоционально и рационально приемлемое понимание реальности.

В обыденности мифы появляются, самовоспроизводятся и изменяются в зависимости от ассоциаций, эмоций, ощущений, личных связей и опыта каждого конкретного человека. Мифы, как правило, существуют в системе сложной организации взаимосвязей и взаимодействия. Поэтому формирование и управление организационными мифами заключается не в том, чтобы подгонять всех под усвоение неких идеальных или субъективных мифов, а конструировать их исходя из событийности, изменения и понимания происходящих процессов.

Занимаясь созданием мифов и легенд сознательно можно не только нейтрализовать негативные «байки» и легенды, но и сформировать и укрепить ценностные ориентации компании, поднять статус некоторых отделов и создать «звезд» для подражания. Как уже было отмечено, одним из основных элементов корпоративной культуры являются внутренние ценности. Компания должна стремиться к тому, чтобы ее ценности стали общими для всех сотрудников фирмы. Постоянно меняющийся окружающий мир вызывает в людях стремление хоть к какому-то постоянству, и нужно, чтобы именно в ценностях организации персонал фирмы находил это постоянство.

В корпоративных мифах, легендах отражены такие ценности как:

приверженность фирме не только в периоды подъема и успеха, но и в моменты спадов и кризисов (преданность компании в момент кризисной ситуации всегда вознаграждается);

отношение к своей работе как к месту творческой самореализации (творческий подход к делу всегда будет оценен);

отношение к коллегам как к сплочённой команде (взаимная поддержка всегда приводит к успеху);

каждый сотрудник является «визитной карточкой» фирмы и формирует имидж компании в представлении клиентов и общества в целом (работник может сделать простого попутчика крупным клиентом своей фирмы).

Только занимательный и яркий сюжет приводит к тому, что целевые аудитории, знакомясь с мифом, проникаются к нему доверием и симпатией. А чтобы миф воспринимался как захватывающее произведение, нужно чтобы путь героя к успеху не был легким и прямым. В корпоративном мифе, как в хорошей пьесе, должна быть интригующая завязка сюжета, главный персонаж должен пережить кризисы и трудности и только благодаря несгибаемой воле, таланту и преданности организации достойно преодолеть все испытания и добиться успеха. Кульминацией мифа всегда должны являться признание, слава, заслуженная награда.

Рассмотрим также и другие составляющие организационной культуры.

Ритуалы поддерживают идеологические представления, конкретизируя их, они служат средством наглядной демонстрации ценностных ориентаций.

Ритуалы, выражающие признание (юбилеи, празднования достижений, зачисление в список лучших, публичные поощрения, коллективный отдых и т.д.), должны продемонстрировать, в чем заключаются интересы предприятия, какие достижения особо награждаются и отмечаются. Одним словом, ритуалы служат средством наглядной демонстрации ценностных ориентаций.

Ритуалы, совершаемые при вступлении в коллектив, называются инициирующими. Они должны четко продемонстрировать новому работнику, что в действительности ценится на фирме. Процессы ритуализации охватывают рабочие совещания по утрам в понедельник, ежегодные собрания для подведения итогов, схемы собеседований с поступающими на работу, поиск новых кадров, деятельность комитетов по безопасности и т. п.

Известно, что мы все живем в мире знаков и символов. Доминирующей в создании является знаково-символическая функция. Это сознание определяет наше поведение. Поэтому крайне необходимо четко определить основные понятия и опираться на них (например, коллективизм, гражданственность, личность, права и обязанности и т.д.).

Многие организации и составляющие их отделы используют уникальный язык для успешной реализации организационной культуры. Узнавая этот язык, вновь пришедшие сотрудники свидетельствуют свое признание культуры и тем самым поддерживают и сохраняют ее. Организациям также свойственно разрабатывать уникальные термины, описывающие оборудование, офисы, сотрудников, поставщиков, клиентов и продукцию, т.е. все то, что имеет непосредственное отношение к сфере деятельности организации. Новичков приобщают к жаргону, существующему в организации. Обычно по истечении 6 месяцев работы они могут свободно оперировать принятыми в организации терминами. Общая терминология, или язык, соединяет людей в рамках единой организационной культуры.

Язык как средство общения почти всегда играет решающую роль.

Не менее важны и такие формы знакового сознания как форма, или элемент одежды, указывающей на принадлежность к организации; оформление помещения (если оно есть) с помощью лозунгов, плакатов, настенных газет, собственной печатной продукции; клятва члена организации, гимн организации, оформление мероприятий, различные знаки продвижения члена организации и т.д.

Другие символы включают размер и расположение офисов, престижную меблировку, стиль одежды и презентабельность сотрудников. Такие материаль-ные символы также олицетворяют могущество компании, положение каждого ее члена в ней и типы поведения, которые ожидаются от работника, а также что и как именно оценивается высшим менеджментом.

Итак, в рамках культуры организации истории, легенды и мифы занимают важное место. Их соблюдение усиливает самоопределение работников. Это средства сохранения организационной культуры в условиях смены поколений руководителей и рядовых служащих.

Заключение

организационный культура легенда ритуал

Таким образом, организационная культура представляет собой совокупность базовых представлений, разделяемых большинством членов организации или ее активным ядром, которые служат средством внутренней регуляции и программирования организационного поведения индивидов или группы на символическом уровне.

Ценность организационной культуры для организации состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. С точки зрения работников, организационная культура служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации.

Источник

Мифы в организационной культуре

Характеристика организационной культуры ООО «Solos». Проблемы и особенности образования мифов в организации. Анализ места мифотворчества в функционировании современных организаций. Рекомендации по формированию организационной культуры при помощи мифов.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Глава 1. Основные проблемы и особенности мифов в формировании организационной культуры

Основные определения ключевых понятий

Мифы в организационной культуре

Глава 2. Характеристика мифов в организации

2.1 Характеристика деятельности ООО «Solos»

2.2 Рассмотрение основных мифов в компании в их роль в формировании организационной культуре

Глава 3. Рекомендации по формированию организационной культуры при помощи мифов

Список использованной литературы

Миф есть одна из чрезвычайно сложных реальностей культуры, и его можно изучать и интерпретировать в самых многочисленных и взаимодополняющих аспектах. Миф излагает сакральную историю, повествует о событии, произошедшем в достопамятные времена «начала всех начал». Миф рассказывает, каким образом реальность, благодаря подвигам сверхъестественных существ, достигла своего воплощения и осуществления, будь то всеобъемлющая реальность, космос или только ее фрагмент: остров, растительный мир, человеческое поведение или государственное установление. Это рассказ о некоем «творении», нам сообщается, каким образом что-либо произошло.

Миф сам по себе не является ни хорошим, ни плохим, его нельзя оценивать с точки зрения морали. Его функция давать модели и, таким образом, придавать значимость миру и человеческому существованию. Роль мифа в структуре всего человеческого существования неизмерима. Благодаря мифу, как мы уже говорили, понятия реальности, значимости, трансцедентности, постепенно обнаруживают свою суть. Благодаря мифу, мир понимается как в совершенстве организованный, разумный и значимый Космос. Рассказывая, как мир был создан, мифы рассказывают, как и почему были созданы те или иные вещи и при каких обстоятельствах. Эти «откровения» более или менее непосредственно касаются человека и составляют «священную историю».

Современный уровень развития предпринимательства в России характеризуется чрезвычайной изменчивостью среды, которая требует поиска новых способов выживания предприятий и осознания того, что процессы реформирования нужно усиливать на микроэкономическом уровне. Важным средством реформирования предприятий может стать механизм формирования организационной культуры, позволяющий при существующих затратах ресурсов получить более высокий результат.

В настоящее время понятия «культура организации», «организационная культура», «корпоративная культура» используются для обозначения самых разных явлений, принятых в группе совместно работающих людей, символов и их значений, ценностей, идеологии, правил, норм, эмоций, коллективного бессознательного, моделей поведения и т.п. Это свидетельствует о том, что понятие организационной культуры не уникально и достаточно размыто. Общими составляющими практически во всех известных определениях выступают история и традиции предприятия; глубинный, иногда скрытый, смысл; коллективная направленность; способ мышления при формировании и восприятии идей; ориентация на инструментальные и духовные нормы и ценности. Вместе с тем, проблемные аспекты существующих определений связаны с нечетким пониманием системы ценностей, составляющих организационную культуру. В частности, в большинстве исследований не выработаны, или нечетко сформулированы критерии, определяющие взаимосвязь организационной культуры с деятельностью предприятия, не выработаны подходы к увязке организационной культуры с функциями управления (бизнесом, стратегией, персоналом и др.), не разработан механизм управления изменениями организационной культуры.

1. Основные определения ключевых понятий

2. Мифы в организационной культуре

3. Характеристика деятельности ООО «Solos»

4. Рассмотрение основных мифов в компании и их роль в формировании организационной культуре.

организационный культура миф

Глава 1. Основные проблемы и особенности мифов в формировании организационной культуры

1.1 Основные определения ключевых понятий

Историческое развитие, разделившее мифологию и религию, не привело к отрицанию мифа как такового. Допуская ложность мифа, его фантастический и сказочный характер, человек продолжал развивать и поддерживать мифологию, ставшую частью народной культуры и питательной почвой новых форм объяснения и понимания мира искусства, литературы, науки и идеологии. Вместе с тем миф не исчез. Апеллируя к чувствам и эмоциям, он сохранил функциональное назначение, противопоставляя себя атмосфере логичного, рационального и целеустремленного общества.

Это противопоставление внесло противоречия в понимание современного мифа.

С одной стороны, современный миф рассматривается как ложное, некритическое, оторванное от действительности представление, как инструмент, позволяющий манипулировать народной массой.

С другой стороны, обнаружились и более глубокие архетипические корни мифа, связывающие его с подсознательной жизнью человека, его особая коммуникативная и эстетическая ценность.

Противоречивое понимание сущности мифа не могло не отразиться на его трактовке в изучении организаций. Для того чтобы систематизировать разнообразие мифологических сюжетов в современных организациях, уместно условно выделить архетипы, институциональные и внутриорганизационные мифы. Архетипические конструкции мифов лежат в основе институциональных и внутриорганизационных.

Архетипы как наиболее общие, фундаментальные мифологические мотивы являются врожденными и общими для всех людей. Среди них объяснение основ бытия, поиск Бога, Абсолюта, Истины, которые первоначально носят бессознательный характер. Количество сюжетов архетипов весьма ограничено и встречается у большинства народов.

Сознание размышляет, а бессознательное управляет, причем управляет при помощи матрицы мифологических смыслов. Но это не означает, что человечество находится в вечном плену бессознательного. Мы освобождаемся от господства бессознательного через понимание.

Понимание и объяснение архетипов приводит к возможности их использования в управлении организацией. Наиболее успешно в своей деятельности используют архетипы церкви, принадлежащие к основным мировым религиям. Возвышенная архитектура храмов и соборов, ритуалы и церемонии, проповеди и чтение божественных книг усиливают стремление человека познать себя и мир, что позволяет привлекать сторонников и формировать из них верных служителей. Благодаря использованию архетипов церкви являются самыми длительно существующими организациями.

Эта практика привлечения сторонников частично используется современными корпорациями. Например, персонал, исповедующий буддизм и конфуцианство, проходит обучение в храме.

Не стоит полагать, что цель использования архетипов состоит в возможности манипулирования сотрудниками или потребителями. Речь скорее идет о включении организации в контекст достижений человечества.

Институциональные мифы, как и архетипические, заданы внешней средой организации, но они являются не врожденными, а сконструированными большими общностями людей.

Отсюда их межкультурное различие. Институциональные мифы японского, американского или российского общества не тождественны друг другу, и организации в этой связи находятся в разных культурно-символических средах.

Институциональные мифы, созданные определенным обществом для ускорения систематизации информации и выработки единых для всех членов данного общества стандартов поведения, существенно упрощают окружающую реальность.

Однако жизнь не стоит на месте. То, что вчера было второстепенным, завтра может иметь для организации решающее значение. Поэтому первоначально просто упрощенные институциональные мифы могут впоследствии сформулировать ложное представление о ней.

Если институциональный миф и утратил на данный момент актуальность, это не значит, что организация сможет своевременно отказаться от него. Институционализированные заблуждения крайне упорны.

Томас Стюарт приводит пример одного институционального мифа, который нанес серьезный вред конкурентоспособности американской продукции. Многие десятилетия американские производители верили, что лучше допускать небольшое число незначительных дефектов, чем тратить уйму времени и денег на их устранение. Даже после того как исследователь У. Эдвардс Деминг доказал, что, принимая во внимание затраты на проверки и перепроверки, переделки, возврат и так далее, недоброкачественная продукция обходится гораздо дороже высококачественной, никто и не подумал прислушаться: ведь «все знают», что это не так.

Как мы видим, институциональные мифы могут как позитивно, так и негативно влиять на развитие организации. Поэтому современные организации вместо пассивного воспроизводства институциональных мифов (как это было в средневековых цехах) активно подключаются к их созданию и модификации. Это они делают с помощью внутриорганизационной мифологии.

1.2. Мифы в организационной культуре

Мифы существуют практически во всех организациях. Наряду с традициями компании, ее ценностями, правилами взаимоотношений между сотрудниками, привычным языком общения, мифы являются неотъемлемой частью корпоративной культуры организации. Некоторые из них заложены самим руководителем, но в подавляющем числе случаев представления компании о себе и окружающем мире складываются стихийно.

В результате, через несколько лет существования фирмы руководство обнаруживает, что в организации живут мифы, которые мешают развитию бизнеса. Возникает резонный вопрос: что с ними делать?

Внутриорганизационная мифология может быть подразделена на внутреннюю (для сотрудников и со стороны сотрудников) и внешнюю (для деловых партнеров и потребителей и с их стороны).

Руководители организации в этом случае могут являться «мозговым центром», который стремится взять процесс внутриорганизационного мифотворчества под свой контроль.

Внутренняя мифология часто связана с какими-то обрядами. У многих современных организаций есть свой гимн, эмблема, назначение которых поддержка социально значимых отношений, ощущений, чувств, единства, солидарности. Умение использовать современные обряды одно из основных достоинств удачливого менеджера по персоналу.

Когда такая практика, введенная на одном из предприятий, подхватывается другими, а потом становится правилом для всех (то есть институционализируется), ее эффективность для управления сотрудниками конкретной организации может оказаться в целом ниже. Если сотрудник уже работал в другой организации, у которой был прекрасный гимн и красивая эмблема, но ему пришлось уволиться из-за сплетен и распрей, то на него трудно будет произвести впечатление гимном и эмблемами.

На фоне официальной мифологии существует неофициальная, которая давно открыта школой человеческих отношений. Этот «подводный мир» организации является объектом пристального внимания всех заинтересованных сторон. Новые мифы формулируются, а старые отрицаются, исходя из политических соображений и личных пристрастий, и затем быстро распространяются с помощью слухов.

Важно отметить, что сотрудники здесь оказываются не меньшими создателями мифов, чем их руководители.

Если вы считаете свою компанию уникальной, то вы совершенно правы: действительно, точно такой же компании, как ваша, больше нет, и своей неповторимостью можно законно гордиться. Если же у вашего предприятия ко всему прочему имеется свой уникальный продукт, то это, безусловно, позволит ослабить конкуренцию. Но только ослабить. Избежать соперничества на рынке полностью вам в любом случае не удастся.

Реально предложение на рынке труда развивается ничуть не медленнее вашего бизнеса: на смену самоучкам приходят профессионалы, получившие менеджерское образование в Париже, Лондоне или Брюсселе. Как правило, даже новые бизнес-задачи не являются уникальными: идеи носятся в воздухе, и всегда найдется организация, в которой пытаются решать «вашу» задачу. Многие организации специально обучают своих сотрудников в преддверии решения новых задач. А значит, если не сейчас, то скоро появится человек, в чьем багаже будет такой опыт. Развенчать миф можно, если узнать конкурентов в лицо, посещая конференции, знакомясь с сотрудниками других игроков рынка, изучая кадровую политику компаний (она часто описана на сайтах организаций).

Очень популярен и миф о равенстве всех сотрудников в компании: «У нас в организации все равны». Часто равенство между руководителем и подчиненными преподносится как отличительная особенность организации, дескать, «у нас не как у всех». На самом деле это типичная ситуация, в основе которой лежит заблуждение.

Распространено оно чаще всего в организациях, где руководители и подчиненные связаны между собой дружескими или родственными отношениями. Руководителю в такой ситуации сложно установить субординацию, отдавать четкие распоряжения своим друзьям и добиваться такого же четкого выполнения поставленных задач.

Нередко руководители компаний хвастливо заявляют: «У нас выстроены все процессы».

В связи с этим, задача первого лица состоит в том, чтобы разработать механизм выявления конфликтов и регламент разрешения спорных ситуаций (совещания, рабочие группы и т. д.). При этом часто руководителю какое-то время приходится собственноручно выявлять противоречия в позициях своих подчиненных, озвучивать их и выносить на обсуждение.

В то же время встречаются руководители, считающие, что их компании должны быть застрахованы от всех рисков.

Глава 2. Характеристика мифов в организации

2.1 Характеристика деятельности ООО «Solos»

Сегодня Завод стеллажного оборудования «SOLOS» является не просто производителем стеллажных систем, но и поставщиком комплексных решений в области складской логистики. Мы производим проектирование стеллажных систем, их изготовление, монтаж и гарантийное обслуживание, а также аудит стеллажного оборудования в постгарантийный период. Кроме того, сотрудники нашей компании профессионально оснастят склады доковыми зонами и воротными системам, произведут подбор, поставку и сервисное обслуживание грузоподъемной техники.

Вся продукция «SOLOS» проходит испытания, сертифицирована и имеет гарантию.

Ко всему прочему, у нас функционирует склад готовой продукции, благодаря которому поставка оборудования производится в кратчайшие сроки.

· Оборудуя складские, торговые и производственные площади, мы ориентируемся, прежде всего, на потребности и задачи заказчика.

· Широкий ассортимент выпускаемой продукции для всех типов складов.

· Значительные производственные мощности.

· Сжатые сроки производства.

· Собственный конструкторско-технологический отдел.

· Успешный многолетний опыт работы со сложными проектами.

· Гибкая ценовая политика.

· Гибкие условия оплаты продукции.

· Наличие разветвленной дилерской сети и филиалов.

· Наличие складского запаса выпускаемой продукции.

Участие в выставках

Завод стеллажного оборудования «SOLOS» является постоянным участником международных выставок: Всероссийский выставочный центр (г. Москва), Сибирская Ярмарка (г. Новосибирск), Красноярская ярмарка (г. Красноярск). Кроме того, сотрудники компании «SOLOS» регулярно посещают международные тематические конференции, форумы и выставки.

На сегодняшний день постоянными заказчиками компании «SOLOS» являются такие крупные организации, как «Орифлэйм косметикс», «Вимм-Билль-Данн», «Септима», «Сибирский грузовой терминал», «FM LOGISTIC», «РОСТА», «Холидей Классик», «Солнечные продукты», «Гигант», «Парфюм Новосибирск», «Градиент», «Инмарко», «Цептер Интернациональ», ООО «Лаверна-Новосибирск», ОАО «Компания ЮНИМИЛК» и многие другие.

Производство компании «SOLOS» располагается на двух площадках в Новосибирске и Бердске. Общая площадь производственных корпусов более 8000 кв. м

Поставки сырья и материалов осуществляется по прямым договорам с ведущими производителями металла, это обеспечивает стабильное качество поставляемого материала.

Оба цеха оборудованы современным высокопроизводительным заготовительным, гибочным, прессовым оборудованием, профилепрокатными станами, ручной и автоматической линиями подготовки и окрашивания поверхностей.

Кадровый состав Завода стеллажного оборудования «SOLOS» постоянно проходит обучение и переподготовку, мы понимаем, что качество продукции не может быть достигнуто без постоянного обучения персонала, причем не только руководящего, но и рабочего.

Качество выпускаемой продукции контролируется на каждом этапе производства, начиная с входного контроля сырья и покупных комплектующих, до упаковки готовой продукции. Ведется постоянный контроль соблюдения технологического процесса, соответствия его технической документации. На заводе внедрена и работает автоматизированная система оперативно календарного планирования и диспетчеризации, которая позволила более эффективно использовать имеющееся оборудование и ресурсы, сократить сроки производства, оперативно решать вопросы подготовки производства.

2.2 Рассмотрение основных мифов в компании в их роль в формировании организационной культуре

В компании, как и в любой другой организации, существуют мифы, которые и формируют организационную культуру в этой организации.

Консультанты по управлению, который начал работать в нашей организации, встречается с мифами. Невозможно представить себе компанию, в которой их нет. А раз есть люди, разумеется, есть и мифы, с которыми они живут. Проблема в том, что мифы, которые «живут» в фирмах, не осознаются теми, кто в них верит. Миф, безусловно, часть культуры, и чтобы понять, что это миф, нужно выйти за пределы той культуры, в которой он живет. Для людей в фирме «Solos» работающих, он естественен и сомнению не подлежит. И чтобы посмотреть на этот миф или мифы нужен взгляд со стороны, взгляд консультанта. Мифов, которые живут в организациях много, однако, есть наиболее типичные, и сегодня реализация этих мифов слишком часто стала приводить организации к серьезным проблемам. Давайте рассмотрим встречающиеся в нашей компании.

«Персонал нужно развивать!»

Мы не против обучения персонала, двумя руками «за»! Но одно дело обучать людей исходя из мифа о том, что надо обучать, и совершенно другое обучение получается, если исходить, например, из требований компании к профессиональным качествам своих сотрудников.

Одним из важнейших ограничений эффективности работы отечественных предприятий является подход к управлению персоналом как к простому явлению, не требующему высокой квалификации. Можно сколько угодно рассуждать о том, что нужно изменить в работе персонала, чтобы она приносила больший доход предприятию. Но, без изменения модели мышления руководства, а, следовательно, и его поведения, реализовать эти изменения на качественном уровне будет крайне сложно.

Данный процесс будет затрагивать следующие аспекты деятельности руководства: распределение ответственности, атмосфера внутри команды, принятие коллег друг другом, взаимопонимание, отношение к ошибкам, отношение к конфликтам, принятие решений, отношение к критике, роль и место руководителя, соотношение личных и общественных целей.
Все перечисленные аспекты деятельности предприятия в результате создания управленческой команды начнут меняться. В результате этих изменений будет создана система, при которой предприятие начнет работать по-другому. Это приведет к новому механизму определения миссии предприятия, которая будет создаваться и, как следствие, разделяться членами управленческой команды. Исходя из нового понимания миссии изменится приоритетность целей и бизнес-процессов на предприятии.
Изменится организационная структура предприятия. Мы не имеем ввиду организационную схему с «квадратиками», она может остаться неизменной. Мы имеем в виду существующую в организации структуру взаимодействия людей в процессе решения стоящих задач. Структура включает то, как люди принимают решения, которые переводят цели, правила и нормы в действие. И совершенно очевидным для нас является убеждение, что невозможно создать новое качество работы персонала предприятия, не изменив структуры взаимодействия людей, в ней работающих.
Появится сильная команда менеджеров, способная передать импульс по личностному развитию и совершенствованию профессиональных навыков своим подчиненным. Тем самым, будут созданы новые условия для развития всех категорий персонала предприятия.

Приведем некоторые высказывания тренеров по поводу их понимания тренингов командообразования и распространенные на рынке последствия тренингов, построенных на основе этих убеждений:

1. «Мы показываем, что задание эффективнее выполнять всем вместе, чем поодиночке». В результате подобного тренинга руководители начинают много времени выделять на регулярное и обильное взаимодействие всех со всеми. Пытаются создать чувства всеобщей любви и привязанности. Наступает момент, когда коллективное общение всем надоедает и реальные рабочие ситуации оказывается эффективнее выполнять поодиночке, чем всем вместе.

3. «Мы подбираем команду по принципу «психологической совместимости». Но в команде важнее цель и совместная деятельность, чем психологические особенности ее членов. Группа, подобранная по принципу совместимости, не обязательно становится командой. Есть яркие примеры хорошо подобранных сотрудников в коллективе, которые работают на достижение собственных целей, противоречащих целям компании. Например, отдел продаж, сотрудники которого считают, что больше, чем они делают, делать вредно, иначе руководство повысит план.

Второй миф, который мы хотели рассмотреть, в нашем случае выглядит примерно так:

«Организация должна развиваться».

Однако у развития есть много негативных черт.

Во-первых, это всегда риски. Бизнес же нельзя остановить, и при этом построить новую технологию бизнес- процессов, подобрать дополнительный персонал, отладить принципиально новую структуру и систему управления. Обязательно, это всеобщий закон, любая перестройка всегда сопровождается хаосом, конфликтами, срывами планов и т.п.

Во-вторых, резко удорожается себестоимость продукции. Прежде всего, за счет дополнительных элементов бизнес технологии и структуры управления.

В-третьих, развитие возможно, а в некоторых случаях необходимо, например, при возникновении жестких конкурентных условий на определенном рынке.

Исследование элементов организационной культуры ООО «Solos» было проведено на основе анкетирования 30 сотрудников организации. Методики, использованные для диагностики организационной культуры: Опросник Камерона-Куина.

Данная методика предназначена для определения доминирующего типа организационной культуры и выявления разрыва между ее текущим и предпочтительным состоянием.

Суть данной методики, что каждый сотрудник в шести блоках выставляет две оценки, одна желаемая, вторая фактическая. После того, как все сотрудники ответили на вопросы, обработка результатов происходит следующим образом: высчитывается усредненная оценка по каждому из блоков и строится общий профиль организационной культуры.

Усредненные данные представлены на рис. 2.

Необходимо отметить, что практически в каждом блоке сотрудники говорят о том, что организация проигрывает именно человеческом развитии, обучении, поддержанию организационных ценностей и важности корпоративной культуры. Многие из сотрудников пояснили, что они хотели бы, чтобы в компании был человек, который служил бы своеобразной «подушкой» между руководством и сотрудниками, которой стал бы носителем организационной культуры.

После того, как были обработаны результаты, были построен график (профиль) основным параметрам.

Рис.1 Профиль организационной культуры

Анализ результатов показал, что организационная культура «Solos» относится к иерархической культуре.

Персонал, идеальный для иерархической культуры:

Предпочитает стабильность, предсказуемость, постоянную занятость.

Понимает «дистанцию власти», уважает иерархическую подчиненность, предан руководству.

Помнит, что часто инициатива бывает наказуема.

Предпочитает труд размеренный, неторопливей, без творческих рывков и рискованных начинаний.

Сильны мотивы статусные, развития карьеры.

Руководитель самодоволен, самонадеян, самодостаточен, окружает себя преданными людьми,

Работник предпочитает контроль, поддерживаемый правилами, специализированными задачами и централизованными решениями. Любит учет, уважает рентабельность, нормы, порядок, расчеты.

Но сотрудники очень хотят изменить эту культуру на клановую, в которой у людей масса общего и они похожи на семьи.

Глава 3. Рекомендации по формированию организационной культуры при помощи мифов

Организационная культура ООО «Solos» существует в любой организации и формируется либо стихийно, либо специальным образом. Стихийно организационная культура формируется как реакция на проблемные ситуации (внутри и вовне организации), что позволяет организации адаптироваться к изменившимся условиям и достигать своих целей. Такими проблемными ситуациями могут быть:

— необходимость создания общего языка, единой терминологии внутри организации, облегчающей процесс работы;

— установление норм, регулирующих неформальные отношения между членами организации (в том числе между сотрудниками разного пола);

— выработка оценок, устанавливающих, что в поведении желательно, а что нет;

— механизм наделение (или лишения) власти и прав, закрепление определенного статуса;

— необходимость выработки и достижения целей;

— выбор методов достижения целей и др.

Факторы, которые определяют формирование организационной культуры в ООО «Solos», можно разделить на основные и вспомогательные.

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации.

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей.

4. Критериальная база поощрения сотрудников. По каким критериям проходит поощрение сотрудников.

5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

1. Структура организации.

2. Система передачи информации, организационные правила и процедуры.

3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация.

4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации.

5. Формализованные положения о философии и смысле существовании организации.

6. Неформальное лидерство в организации.

Для того, чтобы мифы не оказывали неблагоприятного воздействия на организационную культуру, необходимо пригласить консультанта по организационной культуре.

Работа консультанта заключается в оценке существующей ситуации, выработке рекомендации и сопровождении необходимых нововведений.

Работа по формированию и поддержанию организационной культуры является наиболее слабоструктурированной в деятельности консультанта.

Наиболее часто потребность в специальной работе по формированию организационной культуры возникает при крупных структурных преобразования в организации, особенно больших слияниях. В этом случае сталкиваются две (и более) независимо сформированных и устойчивых организационных культур, что может вызвать серьезные затруднения в функционировании организации. Особенно трудно «сращиваются» устоявшиеся ценности, нормы и правила поведения. Также иногда заново необходимо вводить «внутренний язык» организации. Поэтому данные процессы нельзя пускать на самотек, действия должны быть тщательно спланированы и носить систематический характер.

Также трудности в организации могут возникнуть, если формированием организационной культуры никто специально не занимался, не придавал этому значения. Особенно ситуация может быть усугублена, если в организации не поставлена система управления персоналом. В таком случае персонал подобрался случайно, специальных мероприятий по его развитию не проводится и организационная общность может не сформироваться, что ведет к отсутствию эффективного командного взаимодействия.

Таким образом, миф (и способность к мифотворчеству) позволяет сохранять психику в некоем равновесном состоянии, и служит сознанию, прежде всего, средством психологической защиты, позволяющей сохранять и поддерживать психическое здоровье индивида и общества.

Рыночная экономика предъявляет к деловым организациям особые требования. Эти организации должны не только грамотно вести свой бизнес, умело конкурировать на рынке, и достигать высоких показателей экономической эффективности, но и решать задачи по работе со своим собственным персоналом, который может стать мощным ресурсом достижения целей организации или быть пассивным наблюдателем и даже внутренним врагом организации, «пятой колонной» ее конкурентов, наконец, может просто уйти на другие рабочие места. Внутренний кризис может охватить персонал организации, имеющей в целом хорошие экономические показатели. В итоге организация может потерпеть серьезные убытки и даже оказаться на грани ликвидации.

В управлении персоналом в этой связи большое значение приобретает фактор организационной культуры и конечно, одним из ее элементов, мифом. В российских условиях его специфика достаточно часто определяется ростом числа предприятий, принадлежащих иностранным владельцам, где возникает проблема несовпадения организационных культур руководства и исполнителей. Низкая цена рабочей силы при достаточно высокой квалификации и общеобразовательного уровня персонала из числа россиян составляет явное преимущество филиалов, дочерних структур и т. д. авторитетных иностранных фирм в России, но оно может снижаться из-за различия организационных культур, привносимых иностранными владельцами предприятий и свойственных российскому персоналу.

Список использованной литературы

Источник