Менеджмент как процесс управления это

Процесс и функции менеджмента

Вы будете перенаправлены на Автор24

Процесс менеджмента представляет собой совокупность и непрерывную последовательность взаимосвязанный действий работников аппарата управления по реализации функций менеджмента, осуществляемых с помощью определенной технологии, и направленных на достижение цели организации.

Менеджмент как процесс управления

Менеджмент как процесс управления рассматривают по стадиям управления, по основным сферам деятельности фирмы, а также по выполняемым функциям управления.

Стратегическое управление – это выработка ключевых общефирменных целей; составление прогноза результатов развития рынка или отрасли, на которых фирма действует; анализ слабых и сильных сторон фирмы; выбор и оценку стратегии деятельности; формирование системы управления реализацией стратегии.

Оперативное управление можно определить как деятельность по реализации определенных целей, которая включает в себя:

Таким образом, ключевая задача менеджмента — сделать информацию, опыт, знания и нововведения производительной силой, что обеспечит успех фирмы на рынке.

Содержательная и информационная сторона процесса менеджмента

Процесс менеджмента носит циклический или спиралевидный характер, то есть процесс менеджмента начинается с момента определения взаимосвязей между объектом и субъектом управления и заканчивается лишь с исчезновением их.

Процесс менеджмента обычно рассматривают с двух точек зрения:

В процессе менеджмента с содержательной точки зрения можно выделить ряд этапов: прогнозирование, планирование, организация, координация, стимулирование, учет и контроль, анализ.

Процесс управления с информационной точки зрения представляет собой последовательность этапов:

После этого исполнителями совершаются определенные действия, что приводит к обновлению первичной информации, изменению состояния управляемого и управляющего объекта.

Функции менеджмента, их взаимосвязь и динамизм

Любая организация для поддержания своего существования, реализации корпоративной цели выполняет разные виды деятельности, определяемые как функции. Первым ключевые виды управленческой деятельности формализовал и описал А. Файоль, который утверждал, что управлять – означает планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать.

Выделение функций менеджмента осуществляется в сфере управления в результате разделения и специализации труда. Применяются разные классификации функций менеджмента.

Планирование представляет собой вид управленческой деятельности по определению целей и путей достижения их. Результат процесса планирования – это система планов, которая включает корпоративные, функциональные планы, планы персонала и т. д.

Организация характеризуется как вид управленческой деятельности по разработке управленческой структуры, распределению полномочий и разделению ответственности.

Мотивация представляет собой вид управленческой деятельности по побуждению людей к деятельности, которая имеет определенную направленность и цель.

Деятельность по выполнению функций – это процесс, требующий определенных затрат времени и ресурсов. Именно процессный подход к менеджменту позволил рассмотреть взаимосвязи и взаимозависимости функций управления.

Процесс менеджмента отражает рекомендуемую последовательность выполнения функций, или последовательность начальных действий по выполнению функций, поскольку осуществление обратной связи с многочисленными контурами приводит к одновременной реализации функций.

Связующими процессами в процессе менеджмента являются процесс принятия решений и коммуникаций. Все чаще в последнее время в состав связующих процессов исследователи определяют и процесс целеполагания, поскольку определение целей функционирования – это необходимое условие начала любой деятельности.

Процесс коммуникаций представляет собой процесс обмена информацией между двумя и более людьми. Благодаря коммуникации менеджер получает информацию, необходимую ему для принятия решений, и доводит уже принятые решения до работников фирмы. Если на предприятии коммуникации налажены плохо, решения могут стать ошибочными.

Процесс мотивации состоит из установления и оценки неудовлетворенных потребностей, формирования целей удовлетворения потребностей, определения стимулирующих мер.

Функция координации основана на принятии решений по способам согласования деятельности отдельных структурных звеньев, применении технических средств связи и т. д.

Функция контроля предполагает принятие решений о том, что, как и когда контролировать, какие формы и виды контроля использовать, как проводить анализ полученной информации, а также решений по осуществлению корректирующих воздействий.

Динамизм функций менеджмента определяется необходимостью их подстройки на все возникающие изменения во внешней среде, которые сегодня приобретают турбулентный характер. Для этого необходимо освоить существующие методы и способы выполнения функций, использовать нестандартные решения, творческий подход к решению проблемы. Можно утверждать, что для поддержания высокого уровня интереса и удовлетворенности персоналом процессом и результатом труда, которые и являются базой мотивации, при применении методов, воздействующих на поведение работников важна новизна с элементами приятной неожиданности. Чем больше диапазон инструментов управления у менеджера, чем его понимание среды выше, тем эффективнее функционирование предприятия.

Итак, искусство менеджера заключается в постоянном и гибком реагировании на требования рынка, и которое реализовано может быть только благодаря применению научных методов менеджмента.

Источник

Сущность понятия «процесс менеджмента»

Менеджмент как процесс

Определение «процесс менеджмента» отображает динамическую сторону управления – это необходимый перечень действий, из которых формируется воздействие управленца на подчиненных, то есть управляющей системы на управляемую.

В более общем понимании процессом менеджмента можно назвать комплекс изменений, происходящих в менеджменте и в организации, связанных с деятельностью менеджера в некие конкретные временные промежутки.

В пределах относительно небольшого промежутка времени – это создание и реализация воздействия. Если мы изучаем данные изменения в рамках больших промежутков времени, то процесс менеджмента будет характеризовать функционирование и развитие всей системы менеджмента.

В практическом отношении процесс менеджмента понимается в качестве комплекса операций, которые осуществляются в системе менеджмента в четкой и конкретной их последовательности и комбинации.

Менеджмент состоит из большого числа различных операций: аналитических, информационных, организационных и проч. Всю сумму операций процесса менеджмента можно оформить в виде классификационной схемы, отображающей не только состав операций, но и их взаимные отношения, ранжирование на главные и дополнительные.

Но создается очевидное впечатление, что непроизвольный набор операций подразумевает процесс менеджмента. Менеджмент возможен только в условиях определенной последовательности и определенном перечне операций. Что это за последовательность и какие операции в минимальном числе она должна включать, чтобы процесс менеджмента стал осуществимым? Какие операции возможны к параллельному выполнению? Это те вопросы, на которые мы постараемся найти ответы.

Операции и менеджмент

Последовательность операций обусловлена особенностями ситуации: некоторые ситуации нуждаются в тщательном предварительном анализе, другие – разрешимы сразу и без промедлений. Стоит говорить не столько об единичном процессе, сколько о различных процессах менеджмента.

Как и в большинстве других случаев, здесь имеет место общее и частное (особенное). В любом случае, характер ситуации и, стоит уточнить, цели оказывают влияние на выстраивание процесса менеджмента, но во всех разнообразных процессах менеджмента есть общее, характерное любым его построениям.

Какой бы ни была лошадь, она всегда находится впереди упряжки, какой бы ни был процесс менеджмента, его начало всегда отмечается постановкой или осмыслением цели. Это общая черта во всех, без исключения, процессах менеджмента.

При изучении процесса менеджмента изначально стоит описать его в общих чертах, затем – в его специфических и конкретно взятых вариациях.

Изучение практической деятельности управления отображает то, что одни и те же операции могут быть использованы для разнообразных задач и в осуществлении различных функций менеджмента. Очевидно, что не существует единственной последовательности операций, имеют место альтернативные варианты их применения в конкретных комбинациях и закономерностях. Однако при большом числе различных вариантов возникает общая закономерность поэтапной реализации процесса менеджмента.

Источник

Менеджмент, как процесс управления

Конспект по экономике на тему «Менеджмент, как процесс управления», предназначен для обучающихся СПО.

Просмотр содержимого документа
«Менеджмент, как процесс управления»

Менеджмент, как процесс управления

Стадии управления менеджмента.

Уровни управления менеджмента.

Теории и концепции менеджмента.

Стадии управления менеджмента

Менеджмент как процесс управления рассматривается:

1) по стадиям управления;

2) по основным сферам деятельности фирмы;

3) по выполняемым функциям управления.

1. По видам и последовательности деятельности менеджмент подразделяют на три стадии: стратегическое управление, оперативное управление и контроль.

Стратегическое управление включает в себя выработку основ­ных общефирменных целей; прогнозирование результатов развития отрасли или рынка, на которых действует фирма; анализ сильных и слабых сторон фирмы; оценку и выбор стратегии деятельности; со­здание системы управления реализацией стратегии (в которую входят высшее руководство и отдел стратегического планирования).

организацию в виде создания необходимой структуры и при­влечения необходимых ресурсов;

выполнение управленческих функций в условиях созданной структуры.

стратегией (стратегический менеджмент);

маркетингом (маркетинговый менеджмент);

финансами (финансовый менеджмент);

персоналом (кадровый менеджмент);

исследованиями и разработками (инновационный менедж­мент).

2. Уровни управления менеджмента

Уровень управления — часть организации, где могут принимать­ся самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижестоящими звеньями.

Фактическое количество уровней на предприятиях колеблется от одного-двух в малых фирмах до восьми-девяти в крупных объедине­ниях и корпорациях.

В мировой практике определены три основных уровня управления в организациях: низший, средний и высший.

Низший уровень управления

К этому уровню относятся руководители низового звена, или опе­рационные руководители, отвечающие за непосредственное использо­вание выделенных им ресурсов: сырья, оборудования, рабочей силы. Они контролируют выполнение производственных заданий, управляют бригадами, сменами, участками. К низшему уровню относятся 35–45 % управленческого персонала. Непосредственно им подчиняются рядо­вые работники и исполнители.

Средний уровень управления

К этому уровню относятся 50–60 % общей численности управлен­ческого персонала организации, а именно:

менеджеры, ответственные за производственный процесс в подразделениях, состоящих из нескольких первичных образова­ний (начальники цехов, крупных отделов);

менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управ­ления предприятием, его филиалов и отделений;

менеджеры, руководящие вспомогательным, обслуживающим производством, целевыми программами, проектами.

Руководители среднего уровня управления координируют и конт­ролируют работу младших менеджеров, являются связующим звеном между высшим и низшим уровнями управления.

Высший уровень управления

Это высшее руководство организации: президент и вице-прези­денты (директор и его заместители).

Высшие менеджеры отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для ее основных частей.

Руководители среднего уровня управления заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формированием стратегических целей, адаптацией организации к переменам, управле­нием отношениями организации и внешней среды.

К высшему звену относятся 3–7 % управленческого персонала.

определение ключевых позиций на перспективу в зависимости от приоритетности целей;

выделение ресурсов организации под стратегические цели фир­мы;

создание центров руководства каждой стратегической целью;

оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по мере достижения стратегических целей.

В рамках стратегического планирования определяют долго­срочные перспективы развития предприятия и его главных под­разделений.

На этапе реализации планов разрабатывают мероприятия по осуществлению фирменной стратегии.

В процессе контроля определяют основные проблемы в облас­ти стратегии компании.

Маркетинговый менеджмент призван посредством маркетинго­вой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение ее целей. Предусматривает такие процес­сы и действия:

изучение и сегментация рынка;

создание систем сбыта;

распределение и сбыт созданной продукции;

Производственный менеджмент предполагает, что руководи­тели определенного уровня и соответствующие функциональные службы управляют процессом переработки сырья, материалов и полу­фабрикатов в готовую продукцию. Операции производственного ме­неджмента:

управление разработкой и проектированием продукта;

выбор технологического процесса, расстановка кадров, техники;

управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов;

управление запасами на складах, включающее в себя управле­ние хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собствен­ного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции;

Финансовый менеджмент состоит в управлении процессом дви­жения финансовых средств в организации; включает в себя:

составление бюджета и финансового плана;

формирование денежных ресурсов;

распределение денег между структурами, определяющими жиз­недеятельность организации;

• оценку финансового потенциала организации.

Кадровый менеджмент связан с использованием возможностей

работников для достижения целей организации. Его элементы:

подбор и расстановка кадров;

обучение и развитие кадров;

компенсация за выполненную работу;

создание условий на рабочем месте;

поддержка отношений с профсоюзами и разрешение трудовых споров.

Инновационный менеджмент состоит в управлении исследова­ниями, разработками и развитием фирмы; управляет такими действи­ями:

развитием собственной научной, научно-технической и экспери­ментальной базы;

проведением исследований самостоятельно и в кооперации с другими организациями;

оформлением заказов на проведение научных исследований или экспериментальных работ сторонней организацией;

приобретением лицензий на право производства товаров или услуг;

управлением новыми проектами, программами.

Теория “идеальной бюрократии”

Разработал в 1920 г. немецкий социолог М. Вебер. Основные элементы построения организации, обеспечивающие скорость, точность, порядок, определенность и предсказуемость:

четкое разделение труда на базе функциональной специализации;

жестко определенная иерархическая система распределения власти;

система правил и норм, определяющих права и обязанности ра­ботников, их поведение в конкретных ситуациях;

отсутствие личностного начала в отношениях между сотрудни­ками;

прием в организацию на основе компетентности и потреб­ностей;

четкая система карьеры, обеспечивающая квалифицированным работникам продвижение по служебной лестнице;

стратегия пожизненного найма сотрудников.

Разработали в 80-е годы ХХ в. американские исследователи Т. Питерс, Р. Уотермен, Р. Паскаль, Э. Атос.

В соответствии с этой теорией эффективно функционировать и развиваться в современных условиях могут только организации, в ко­торых менеджеры поддерживают в гармоничном состоянии систему, состоящую из семи элементов:

Изменение хотя бы одного из элементов требует соответствующе­го изменения остальных.

Концепция управления по целям

Предложил в 50-е годы ХХ в. выдающийся американский теоре­тик в области управления П. Друкер.

Суть концепции: управление должно начинаться с выработки це­лей и только затем переходить к формированию функций и системы взаимодействия. Каждый руководитель должен иметь несколько четких целей в рамках возложенных на него обязанностей.

Цели не только доводятся до менеджеров сверху, но и согласу­ются, обсуждаются с ними (до менеджеров низшего уровня включи­тельно). Цели не являются постоянными, они пересматриваются в связи с изменениями внутренних и внешних условий. Необходимо постоянно оценивать достигнутые результаты; при этом важно раз­работать системы показателей.

В основе этой теории лежат два типа управления, отражающие взгляды на работников со стороны менеджеров:

Управление типа “У” более эффективно.

Разработал в 1981 г. американский профессор У. Оучи на основе изучения японского опыта управления.

— долгосрочный наем кадров;

— групповое принятие решений;

— тщательная оценка кадров и их умеренное карьерное продви­жение;

— неопределенный, неформальный контроль с помощью четких и формализованных методов;

— всесторонняя забота о работниках.

Требования к управлению в менеджменте

Кольцо управления в менеджменте.

Цели и ограничения в менеджменте.

Кольцо управления в менеджменте

Рис. 1. Кольцо управления

Управление включает три аспекта:

— «Кто» управляет «кем» (институциональный аспект);

— «Как» осуществляется управление и «как» оно влияет на управляемых (функциональный аспект);

— «Чем» осуществляется управление (инструментальный аспект).

В деятельности любого предприятия следует выделить цели и ограничения. Они выполняют следующие основные задачи в управлении:

— сопоставление существующего состояния с желаемым («где мы?» и «куда идем?»);

— руководящие требования к действиям («что надо сделать?»);

— критерии принятия решений («какой путь лучший?»);

— инструменты контроля («куда мы в действительности пришли и что из этого следует?» (рис. 2).

Рис. 2. Сущность менеджмента

Цели и ограничения в менеджменте

Цели и ограничения по смыслу очень близки друг другу.

Цели и ограничения выполняют следующие задачи:

— функция инициативы (сопоставление существующего состояния с желаемым);

— инструмент управления (руководящие требования);

— критерий принятия решения (критерии оценки информации и выбор альтернатив);

Классификация целей может осуществляться:

— по охватываемой сфере (общая, частная цели);

— значению (главная, промежуточная, второстепенная);

— количеству переменных (одно- и многоальтернативная);

— предмету цели (рассчитан на общий или частный результат).

Типичные результативно-хозяйственные цели:

— стремление к доходу;

— стремление к имущественному состоянию (например, доведение фирмы до состояния, обеспечивающего возможность ее выгодной продажи);

— стремление к увеличению оборота;

— стремление к снижению расходов.

Кроме того, могут иметь место общественные, социальные цели.

Ограничения могут задаваться самой фирмой и извне (соблюдение законов).

Формулировка целей и ограничений является важной задачей менеджмента. При этом следует четко определить:

— ее размер (максимум, минимум, уровень);

— ранг в иерархии целей.

Пример. Зам. руководителя фирмы по маркетингу (персональная привязка) должен в 1995г. (временная привязка) на территории Ростовской обл. (пространственная привязка) путем продажи продукции (содержание) увеличить оборот фирмы (содержание) не менее чем на 20% (размер цели).

Как правило, цель ставится не одна, а в группе с многими другими (система целей). Соответственно возникает проблема их взаимодействия на одном уровне (горизонтальные связи) и по иерархии (вертикальные).

Горизонтальные связи могут быть:

— идентичными (реализация одной приводит к реализации другой);

— комплементарными (гармония- осуществление одной способствует осуществлению другой);

— индифферентными (нейтралитет- между целями нет связи);

На рис. 3 отражены связи между целями.

Рис. 3. Связи между целями

Выбор цели представляет, как правило, некий процесс компромиссов между интересами различных групп (рис. 4).

Рис. 4. Основные группы, влияющие на определение цели фирмы

Важной задачей управления фирмой является определение ее политики деятельности. Это совокупность всех нормативных требований и способов их осуществления (собственно политика фирмы).

Нормативные требования к управлению включают:

— принципы предпринимательской деятельности;

— основные цели, объекты, сферы деятельности;

— требования к ее организации.

Основные принципы предпринимательской деятельности:

— четкое представление смысла предпринимательской деятельности;

— отношение менеджеров к участникам предпринимательской деятельности (например, готовность нести ответственность за работников фирмы и перед вкладчиками капитала);

— отношение к окружающей среде (к партнерам по рынку, общественной и экономической среде);

— восприимчивость к НТП;

— готовность к риску.

Принципиальные требования к организации деятельности фирмы:

— к способу управления (например,авторитарный или демократичный);

— в области инноваций (например, текущее, гибкое или жесткое планирование);

— в среде информации (открытость, секретность);

Конструктивная форма МакКинсей отразила это в виде рамочной конструкции 7S (рис. 5).

Рис. 5. Взаимосвязь различных сторон деятельности фирмы

Реализация нормативных требований к отдельным сферам управления определяет структурную политику фирмы и конкретные политики в отдельных сферах деятельности.

К структурной политике относят:

— политику создания фирмы (цели, решения, средства);

— политику местоположения фирмы;

— политику ее правовой формы;

— политику отношения собственника к предприятию;

— кооперационную политику с другими фирмами;

— политику концентрации и разукрупнения;

— политику ликвидации фирмы.

Конкретные политики действий включают:

— политику приобретения (сырья, материалов, услуг и т.д.);

— политику в области оборудования;

— производственную политику (система и тип производства, размер партий, технологические процессы, оперативное управление);

— политику сбыта (цены, распределение, реклама);

— политику отчетности о деятельности фирмы.

4. Этика и культура фирмы

Этические ценности по отношению к сотрудникам могут включать:

— учет их индивидуальных особенностей;

— предоставление возможности полного раскрытия индивидуальности;

— защиту от необоснованного вмешательства;

— учет сфер персональной ответственности;

— участие в управлении и т. д.

По отношению к рыночному партнеру:

— доверительность в совместной работе;

— гарантированное оптимальное снабжение;

— внимание к потребителям;

— честность в конкуренции и т. д.

По отношению к акционерам:

— соразмерное участие в прибыли;

— защита интересов собственников и т. д.

— экономический (отношение к прибыли, контролю);

— организационный (стандартизация, формализация, четкое целеполагание, иерархия);

— технический (инновации, степень риска, роль НИОКР);

— рыночный (роль маркетинга, отношение к партнерам, роль предпочтений клиента) и т.д.

Идеальным является сочетание рамочной культуры для всей фирмы и гибкое формирование субкультур (маркетинга, учета, НИОКР).

Культура определяет стиль, репутацию (марку) предприятия.

Пути передачи (продвижения) культуры в фирме в процессе ее развития иллюстрируется рис. 6.

Рис. 6. Пути передачи (продвижения) культуры в фирме

Источник