Как охарактеризовать кандидата после собеседования

Бланк оценки кандидата после собеседования

Как только за кандидатом захлопнется дверь, не откладывая в «долгий ящик», пока свежие впечатления не испарились, оцените его. После того как нижеприведенный бланк будет заполнен (а предварительно распечатан по образцу), положите его в личное дело кандидата.
Эта форма оценки кандидата будет удобна, если вы придерживались рекомендованной схемы проведения интервью. Она позволит сопоставить требуемые вакансией качества, навыки и возможности кандидата с его объективными качествами, навыками и возможностями, то есть сравнить желаемое и действительное.
Бланк оценки кандидата
Ф.И.О. кандидата: _______________________________________________ ________________
Должность: _____________________________________________________ ________________
Дата интервью: «_________ «____________200__ года
Установленное время начала интервью _____________________________ ________________
Фактическое время прихода кандидата (при опоздании указать причину опоздания)______________________________________________________ ________________
№ _____________________________________________________________ _________
Характеристика «Идеальный» кандидат (в эту графу заранее вписывают желаемые качества после экспертизы вакансии) __________________________________________________________
Соответствующие данные кандидата (в эту графу вписывают фактические качества кандидата) __ ________________________________________________________________ _____________ _
Оценка

10. Степень владения иностранным языком_______________
11. Профессиональные знания и навыки, необходимые кандидату.

Источник

Как оценить деловые качества кандидата, полагаясь не только на интуицию

— Ирина, ваш профессиональный путь до основания Squadrille связан с ИТ, но не имеет отношения к HR-направлению. Тогда почему возникла идея сделать ИТ-продукт именно для работы с персоналом?

— Я часто участвовала в найме как внутренний заказчик, и идея сервиса выросла из проблем, которые я замечала в оценке кандидатов. Когда мне нужен был персонал, я обращалась к HR-службе, ставила задачу — и мне подбирали кандидатов. Я с ними встречалась — и выяснялось, что мои представления расходятся с представлениями рекрутеров о том, кто нам нужен. Общаясь со знакомыми руководителями, я убедилась в том, что это не только моя проблема — такой опыт есть у многих.

— В чем вы видите причины недопонимания между рекрутерами и заказчиками подбора?

— В субъективном факторе. Он срабатывает, во-первых, на стадии постановки задачи — нет четких, прозрачных критериев, которые и заказчик, и рекрутер понимали бы одинаково. Например, под коммуникабельностью кандидата можно подразумевать разный набор компетенций. Во-вторых, кандидатов оценивают тоже очень субъективно, на основе интуиции.

Допустим, пришел человек на собеседование, между ним и интервьюером случилась отрицательная «химия». Они друг другу попросту не понравились без каких-либо объективных причин — так бывает. И всё — возникло предубеждение, кандидата не допускают до следующих этапов отбора. Хотя работать с ним пришлось бы вовсе не рекрутеру, который проводил первичное собеседование, а заказчику подбора, который этого кандидата даже не увидел.

Вот риски интуитивного подбора.

— Вы предлагаете вообще исключить интуицию из оценки?

— Нет, мы предлагаем минимизировать риски, подключив к первичной оценке деловых качеств искусственный интеллект. Заодно это снимет рутину с тех, кто занимается подбором, освободит им время для более важных задач.

Первичную оценку можно провести еще до личной встречи с кандидатом и, уже ориентируясь на результаты, приглашать либо не приглашать его на собеседование. Если вы видите по результатам независимой, беспристрастной оценки, что у человека сильно развиты именно те качества, которые нужны для функционала должности, то при встрече уже не так легко попадетесь в ловушку под названием «он мне не нравится». На одной чаше весов — объективные данные, на другой — ничем не подкрепленная интуиция.

— Под независимой оценкой деловых качеств вы имеете в виду психологическое тестирование?

— Наш сервис не тестирует психологические особенности личности. Трудовое законодательство не позволяет принимать на работу или, наоборот, отказывать в приеме на работу в зависимости от чего-либо, кроме деловых качеств. И Squadrille проверяет именно деловые компетенции — такие, как коммуникативные навыки, стрессоустойчивость, лидерские качества, адаптивность, эмоциональный интеллект. Собственно, тест у нас один, а всё остальное — кейс-интервью. Разрабатывая эти кейс-интервью, мы в большей степени опирались на социологию, чем на психологию.

— Разве коммуникативные навыки, стрессоустойчивость, лидерские качества и всё остальное, что вы назвали, — не психологические особенности личности?

— Личностные качества — те, с которыми человек рождается или которые формируются у него еще в детстве. А деловые компетенции — так называемые soft skills (гибкие навыки), необходимые именно в работе, — взрослый человек развивает для той или иной деятельности или в процессе этой деятельности.

Приведу личный пример. В 32 года я стала региональным представителем крупной ИТ-компании, и эта работа предполагала частые публичные выступления. Я не умела этого делать, у меня не было такого опыта, мне поначалу было некомфортно, но я стала осознанно развивать в себе навыки публичных выступлений и развила их до нужного уровня. Так что это у меня не личностное качество, а приобретенная компетенция. Она, кстати, важна для любых руководителей, менеджеров по продажам и вообще всех, кто по работе часто выступает с презентациями, ведет переговоры.

— Что такое кейс-интервью?

— Это опросник по проективной методике. Многие рекрутеры на собеседованиях просят кандидатов ответить, как бы они поступили в некой гипотетической ситуации. Мы создали инструмент для автоматизации такого опросника.

— Чем Squadrille отличается от других платформ автоматизированной первичной оценки соискателей?

— Как раз авторским контентом. Под контентом я имею в виду кейс-интервью и тест. Некоторые платформы используют, например, знаменитые тесты Айзенка, тест Сонди. Мне кажется, сами эти тесты давно устарели: мир изменился, и люди изменились. Плюс ключи к этим тестам нетрудно найти в интернете, так что любой желающий может подготовиться и пройти тест с нужным результатом.

А еще в Squadrille используется машинное обучение. Чем больше данных кейс-интервью будет получать сервис, тем более интересные результаты он будет выдавать.

— Какие конкретно деловые навыки оценивают ваши кейс-интервью?

— Например, большое, подробное кейс-интервью «КАДРиль» состоит из 60 вопросов и оценивает респондентов по шести компетенциям: коммуникативность, амбициозность, лидерство, способ принятия решения, социотип, адаптивность. Эти качества особенно важны для руководителей любого уровня.

А для массового подбора мы рекомендуем кейс-интервью «МАКмасс». С его помощью можно оценить способ мотивации, коммуникабельность и адаптивность. Еще один инструмент для массового подбора — игровой тест «Остров». Респондент проходит его минут за 20–25, а рекрутер получает расклад по четырем базовым компетенциям: тип мышления, способность к самоорганизации, эмоциональная сдержанность и общая эрудиция.

— Как проходит процесс интервьюирования или тестирования?

— Пользователь, то есть рекрутер или руководитель, который сам ведет подбор, регистрируется в системе Squadrille. Когда нужно провести с кем-то кейс-интервью или тестирование, пользователь вводит в систему электронную почту респондента, и система автоматически формирует уникальную ссылку на опрос либо тест. Ссылка автоматически отправляется респонденту на почту. После того как респондент пройдет опрос (тест), система минут 10–15 анализирует результаты и отправляет их рекрутеру. То есть проводить такую оценку кандидатов можно удаленно, еще до первой встречи с ними.

— А что представляют собой результаты оценки?

— Результаты формируются в виде инфографики и текстового пояснения. Чтобы разобраться в результатах, не надо быть психологом, всё описано доступным языком.

В том числе мы можем сформировать данные о том, насколько конкретный кандидат впишется в конкретную команду. Для этого используется инструмент «Сравнение». Сначала по определенным компетенциям сравниваются члены команды, затем — кандидат, потом эти данные сопоставляются. Однозначных выводов о том, что человек не подходит, сервис и в этом случае не делает, но он дает рекомендации по адаптации кандидата в команде. Глупо, например, отказываться от редкого специалиста, каких на всем кадровом рынке раз-два и обчелся, только потому, что он, судя по оценке, может начать конкурировать за лидерство с руководителем команды. А вот подготовиться к такой ситуации стоит.

— Опишите, как вы видите процесс принятия решения по конкретному кандидату с учетом данных, которые дает ваш сервис.

— Например, директор по маркетингу поручает рекрутеру найти руководителя отдела диджитал-маркетинга. Директор четко знает, какими диджитал-инструментами должен владеть кандидат, какого уровня проекты у него должны быть за плечами, но сформулировать пожелания к гибким навыкам (soft skills) не может.

Рекрутер подбирает кандидатов, предлагает им пройти кейс-интервью «КАДРиль», проводит собеседования и представляет директору двух лучших финалистов — условных Сашу и Машу. И одновременно дает вводные данные по каждому из них: у Маши меньше опыт и не такие крутые проекты, как у Саши, но она быстро схватывает всё новое, есть шанс быстро ее дорастить до нужного уровня. А Саша по опыту круче — вот прямо такой, как ты просил, но он и денег хочет существенно больше, и по амбициям он о-го-го. Имей в виду: Саша так стремится к лидерству, что всех остальных в департаменте может «задавить». И это не мое субъективное ощущение, а данные кейс-интервью — вот, взгляни на результаты.

— Если появляются сервисы по автоматизации оценки деловых качеств кандидатов, то перспектива полной замены рекрутеров роботами — не сказка, а будущее, которое уже не за горами?

— Честно говоря, я не верю в такую перспективу. По крайней мере, в ближайшие лет 20 этого не произойдет. Мы не стремимся заменить рекрутеров, мы даем им инструмент для упрощения рутинных процессов, вот и всё. Коммуникацию человека с человеком невозможно полностью и абсолютно равноценно заменить на коммуникацию человека с искусственным интеллектом.

Источник

Как оценить сотрудника? Оценка кандидата на собеседовании

Примерно четверть кандидатов указывают в резюме недостоверные данные: приукрашивая свои навыки, увеличивают опыт, «избавляются» от вредных привычек и «приобретают» полезные. Потому принять человека на работу, основываясь на его анкете, ошибочно. Даже если с точки зрения профессионализма претензий у вас не возникнет, новый сотрудник может оказаться, например, агрессивным, медлительным или ненадежным и принести много проблем коллегам и руководству.

Чтобы минимизировать подобные риски, рекрутеры проводят собеседования, на которых можно оценить поведение, проверить знания кандидата, насколько он соответствует вакантной должности. Когда же проводить непосредственно оценку? Есть два варианта: в начале и в конце собеседования.

В начале личного интервью

Как правило, первыми задаются вопросы, выявляющие самые важные для желаемой работы качества кандидата. Если ответы и быстрая оценка удовлетворяют нанимателя, собеседование продолжается. Если нет – дальнейшая беседа не имеет смысла.

Пример: вы ищите специалиста по продажам. Чтобы понять его мотивацию, вы спрашиваете, каковы были результаты деятельности соискателя на прежней работе. Если в ответ претендент на должность начинает рассказывать о том, как он подняли престиж компании и какими способами шел к успеху – перед вами рядовой болтун. Можно попрощаться с ним. Конкретные цифры, достижения, преобразования, введенные на прошлом месте, говорят о профессионализме. Интервью имеет смысл продолжать.

Составляя вопросы для первой оценки, непременно ориентируйтесь на специфику вакансии. Так, для бухгалтера результативность не стоит на первом месте. Тут уместнее спрашивать о выполняемых операциях, объеме документации. Смог ли сотрудник привнести что-то новое в свою работу и как это отразилось на компании.

Для каждой должности необходимо продумать свой список вопросов, заранее просчитать варианты положительных и отрицательных моментов.

Предварительная оценка по результатам первых 10-15 минут собеседования актуальна, если количество кандидатов велико. Она экономит время, затрачиваемое на беседу с каждым соискателем. В остальных случаях нужно оценивать претендентов по окончании интервью.

Оценка проводится по следующим основным параметрам:

Результаты прохождения испытания заносятся в протокол.

Оценка общего впечатления

Чем опытнее наниматель, тем больше информации о соискателе он может почерпнуть в ходе наблюдения. Иногда именно для этих целей на интервью присутствуют два рекрутера: один задает вопросы, второй – оценивает поведение кандидата. На что же стоит обратить внимание?

Хотя непосредственно на качество профессиональной деятельности эти параметры могут и не влиять, они важны при приеме на работу. Если потенциальный сотрудник не выделяется ничем выдающимся на фоне остальных, стоит выбрать того, кто произвел лучшее впечатление. Но если перед вами специалист экстра-класса, ему можно простить некоторые недостатки.

Оценка личных качеств

Коммуникабельность, стрессоустойчивость, ответственность, исполнительность – чтобы ни написал кандидат в резюме, все важные для работы моменты необходимо проверить. Так вы не только выявите неточности в указанных данных, но и поймете, насколько потенциальный сотрудник соответствует вашему корпоративному стилю.

Для оценки личности соискателя по каждому отдельному моменту можно воспользоваться небольшой шпаргалкой.

Старайтесь использовать открытые вопросы, они полнее раскрывают личность человека. Иначе вы рискуете «подогнать» претендента под свои рамки. Дополнительно можно узнать, в какой среде работал кандидат раньше, что ему там нравилось, а что нет. Уточните, что соискатель знает о корпоративных ценностях вашей компании. Какие из них одобряет, какие считает лишними и почему.

Оценка строится на соответствии наиболее важных с точки зрения вакантной должности качеств и соответствия кандидата им, а также корпоративным принципам компании. Так, для IT-специалиста коммуникабельность не является необходимой, а вот ответственности и предприимчивость – важны. А рядовому менеджеру по продажам не обязательно уметь планировать или брать на себя риски.

Эта часть интервью касается непосредственно профессионализма потенциального сотрудника. Проводить ее должен рекрутер, разбирающийся в тонкостях вакансии. Если это невозможно, прямое общение лучше заменить тестированием, выполнением заданий, результаты которых затем сможет оценить специалист. Можно попросить сделать краткую самопрезентацию, из которой вы узнаете о претенденте:

В ходе разговора стоит поставить несколько задач, связанных с вакансией, чтобы оценить нестандартность мышления, скорость принятия решений, понять компетенцию работника. Нужно учитывать, что честно признание нехватки знаний в специфике работы или конкретной области предпочтительнее, чем пустая попытка изобрести ответ на ходу.

Затем нужно сравнить полученные данные с требованиями, предъявляемыми к сотруднику. Если заявленные требования полностью покрываются навыками кандидата, этот вопрос закрыт. Если же где-то не хватает опыта, надо продумать, что выгоднее компании – обучить честного, старательного и сообразительного новичка или продолжить поиск профессионала более высокого уровня. Зачастую принять окончательное решение помогает оценка мотивации.

Понять, чем руководствуется человек в принятии решений, выборе жизненных целей, важно для работодателя. От этого зависит эффективность работы, ее успешность.

Чтобы понять мотивацию кандидата, используются такие вопросы:

Условно мотивы, движущие человеком, можно разделить на две группы:

Получив ответы, вы сможете понять, насколько соискатель подходит для вакантной должности, сможет ли он принести реальную пользу компании или будет рядовым исполнительным работником без стремления к изменениям.

Окончательная оценка собеседования

Чтобы не подменять объективные впечатление субъективными, надо руководствоваться не собственным впечатлением о претенденте на работу, а четким соответствием его качеств предъявляемым требованиям. Сделать это помогает ведение оценочного бланка.

Строгой формы документа не существует: рекрутер сам составляет его, отмечая те пункты, которые считает важными для получения должности.

Приведем пример бланка оценивания кандидатов после собеседования.

Чтобы получить более полное представление, рекомендуется расписать оцениваемые качества по пунктам, сделав к каждому по 3-5 вариантов. Варианты расставьте по порядку, так чтобы первому соответствовал низший бал в оценке, последнему – высший. Например:

Таким образом надо расписать все критерии оценки, после чего посчитать количество набранных баллов. Способ помогает не только взглянуть на потенциального сотрудника с точки зрения цифр, но и сравнить его с другими кандидатами.

Источник

Говорим о бывших: что спрашивать о кандидате у его предыдущего работодателя

⏱ Время прочтения — 4 минуты

Узнать, что думает бывший работодатель о кандидате можно двумя способами. Первый вариант — получить уже готовую рекомендацию от соискателя. Быстро, но сомнительно, поскольку часто такие рекомендации пишут сами же сотрудники. В итоге письмо может содержать на 99% положительную информацию и мало подробностей, которые помогают составить верное впечатление о кандидате.

Второй способ предполагает, что вы сами собираете обратную связь — звоните или пишете людям, с которыми работал претендент. Принцип сбора обратной связи в данном случае не будет сильно отличаться. Вам нужно будет подготовить список вопросов, которые важны для принятия решения по кандидату и на которые может ответить предыдущий работодатель.

При этом живое общение, конечно, дает больше маневренности — вы можете направлять беседу и задавать возникающие в моменте вопросы, а также следить за интонационными реакциями собеседника.

Олеся Плотникова, руководитель отдела подбора и адаптации HeadHunter, рекомендует в интервью двигаться от общего к частному:

Рекрутер HRspace Сергей Кусков предлагает составить четкий сценарий разговора. Это позволит ничего не забыть и создать атмосферу, в которой собеседник будет готов делиться информацией. Такой гайд будет особенно полезен начинающим рекрутерам:

Добавляйте свои варианты в зависимости от волнующих вас вопросов. Например, когда есть ощущение, что кандидат недостаточно стрессоустойчив, можно узнать, как он переживал ситуации запуска проектов, свои ошибки или критику от начальства. Главное, чтобы список вопросов был у вас под рукой, так как в разговоре можно что-то забыть спросить.

Что делать, если на прошлом рабочем месте был конфликт?

Бывает, что в ходе диалога вы понимаете, что у кандидата был конфликт с предыдущим работодателем. Игнорировать эту информацию не стоит, важно попробовать в ней разобраться.

Если у вас остались неразрешенные сомнения после собеседования, тестовых заданий и этапа сбора обратной связи, возможно, стоит отказать кандидату или подключить службу безопасности.

Когда рекомендации запрашивают у вас

Если бывший сотрудник попросил вас составить рекомендательное письмо, можно сделать это в свободной форме. Но лучше убедить его, что запрос рекомендаций напрямую от потенциального работодателя будет эффективнее. Рекомендательные письма на бумаге — всё большая редкость в практике подбора персонала, и куда важнее и информативнее персональное общение. Ваша готовность ответить на вопросы представителя компании, куда будет наниматься ваш бывший сотрудник, станет дополнительной помощью в процессе его нового трудоустройства.

Когда к вам обратились за рекомендацией по телефону, предоставьте ведение беседы инициатору звонка. Если бывший сотрудник заранее предупредил, что вам могут позвонить, уделите немного времени подготовке к беседе: вспомните особенности работы с ним и его профессиональные качества. Так вы сможете дать интересующейся компании полезную информацию.

Источник

Рекрутер: техники психологической оценки кандидата

Автор: Мария Кравчук

Ошибки при подборе сотрудников могут разрушить бизнес. Когда речь идет о поиске специалистов на ключевые должности в крупных компаниях, цена промаха — потеря прибыли и репутации. Для небольших фирм оплошность в найме даже неквалифицированных работников чревата крахом предприятия. Поэтому услуги рекрутеров, способных объективно оценить профессиональные и личностные качества претендентов, всегда востребованы и стоят дорого. Секрет успешности таких специалистов не в сверхъестественных способностях. Они не владеют телепатией или ясновидением. Их сила в умении задавать кандидатам правильные вопросы и точно интерпретировать ответы. Делать это, не разбираясь в психологии, невозможно.

В арсенале рекрутеров и HR-специалистов множество методов оценки кандидатов. Но далеко не все из них позволяют точно определить профессиональные компетенции и личностные характеристики потенциального сотрудника. В этой статье поговорим о наиболее популярных методах, их целях, плюсах и минусах.

Цели психологического оценивания

Руководители компаний не всегда понимают, зачем проводить психологическую оценку кандидата, если он хорошо показал себя на собеседовании, выполнил тестовое задание. Нет сомнений, он умеет делать нужную работу.

Компетентность это, безусловно, важно, но есть нюанс: уметь что-то делать и делать, то что умеешь, — разные вещи. Наглядный пример: каждый физически здоровый человек умеет бегать, но бегом занимаются далеко не все.

То, что кандидат блестяще выполнил тестовое задание, не значит, что работать он будет также эффективно. Одна из целей оценки — убедиться, что потенциальный сотрудник не только умеет, но и хочет делать свою работу.

Следующая цель оценивания — составить «инструкцию» к конкретному кандидату. Каждый сотрудник компании это отдельный «инструмент», чтобы он работал эффективно, необходимо знать, как им «пользоваться». Для этого нужно понимать, кто перед вами и что его стимулирует:

Почему важно определить личностные характеристики соискателя до того, как его примут на работу

Кандидат — взрослый человек со сформировавшимся характером. Изменить его не получится. Невозможно заставить человека, для которого основная мотивация деньги, работать сверхурочно или в выходные за грамоту или верхнюю строчку в рейтинге сотрудников компании. Не получится вырастить из рядового менеджера руководителя отделения, если он не лидер по натуре.

При найме сотрудника работодатель должен быть уверен, что человек подходит ему по личностным характеристикам. Иначе они вряд ли сработаются. Если претендент что-то не умеет, но легко обучаем, его можно научить. Сделать компетентного, но скрытного, необщительного специалиста коммуникабельным командным игроком не получится.

Психологическая оценка соискателей позволяет работодателю сэкономить время и деньги — принять на работу сотрудника, который:

Психологические методы оценки кандидатов

Методики оценки кандидатов на собеседовании

Собеседование проходят более 90% соискателей, претендующих на большинство вакансий. Статистика показывает, что 80% работодателей именно по результатам интервью решают, принимать кандидата на работу или нет.

Стилей и способов проведения интервью много. Рассмотрим наиболее популярные.

Биографическое интервью

Беседа строится на основании фактов о жизни претендента на должность, которые он указал в резюме или анкете. Интервьюер задает вопросы о предыдущих местах работы, почему соискатель выбирал именно эти компании, почему увольнялся/увольняли, какими были отношения с руководством и коллегами. Опрос может затронуть и более ранние события — обучение в старших классах, в техникуме, институте.

Если биографическое интервью проведено грамотно, рекрутер получает массу информации о личностных качествах человека, его способности совершенствоваться, объективно оценивать свои действия. Собеседование также позволяет оценить состояние претендента в настоящий момент, понять, что его мотивирует. Для этого нужно построить беседу так, чтобы соискатель обязательно ответил на ключевые вопросы, которые дают наиболее важную информацию.

Минусы биографического интервью

Психологический профиль кандидата не стоит составлять, опираясь только на биографическое интервью, поскольку оно строится на прошлом опыте человека. Действовал он в конкретных обстоятельствах. Нельзя однозначно сказать, что в других обстоятельствах он поступил бы так же. Если с предыдущего места работы он уволился, потому что не нашел общий язык с начальником, не значит, что с новым руководителем у него отношения тоже не сложатся. Плюс каждое событие дает человеку новый опыт, который может влиять на его поступки в будущем.

Поведенческое интервью

Для проведения такого собеседования представитель компании должен точно описать рабочие ситуации и как сотрудник должен в них действовать. Задача интервьюера выяснить, как вел себя соискатель в таких же ситуациях на предыдущих работах и сравнить, соответствуют ли его модели поведения тем, которые указал работодатель.

Рекрутеру нужно добиться, чтобы соискатель описал не как бы он поступил в предложенной ситуации, а конкретные действия в подобной ситуации из его прошлого опыта. В этом случае поведенческая оценка будет объективной.

Поведенческое интервью при отборе кандидата на работу позволяет выявить важные личностные характеристики соискателя: умение расставлять приоритеты, способность конструктивно действовать в стрессовых ситуациях, готовность брать ответственность, работать в команде и т.д.

Примеры вопросов для собеседования:

«Была ли у Вас ситуация, что к вам одновременно обращаются 2 vip-клиента, которых ведете именно Вы, и оба требуют срочно принять их? Как Вы действовали? Что получилось в результате?».
«Приходилось ли Вам принимать стратегические решения самостоятельно без согласования с непосредственным руководителем? Почему возникала такая ситуация? Чем вы руководствовались? Какой был результат? Как оцениваете свои действия сейчас, спустя несколько лет?».

em>Недостаток этого метода оценивания такой же, как и у предыдущего — обсуждается и оценивается только прошлый опыт. Есть высокая вероятность, что в будущем в подобной ситуации человек поведет себя также. Но нельзя исключать, что с учетом нового опыта он может действовать и по-другому. При оценке также нужно учитывать способность человека к обучению.

Интервью по компетенциям

Этот метод оценивания можно объединить с предыдущим или использовать как самостоятельный инструмент, например, методику STAR. Его цель определить, владеет ли кандидат ключевыми для заявленной должности навыками и чертами характера. Для интервью подготавливается список компетенций и вопросы, которые позволяют определить их наличие у соискателя. Основной упор также делается на предыдущий опыт.

Результат интервью по компетенциям нужно рассматривать в комплексе с другими личностными и профессиональными характеристиками кандидата. Если человек легко обучается, его несложно мотивировать, при этом очевидно, что он заинтересован в работе, с высокой вероятностью впишется в коллектив и будет следовать корпоративной культуре компании, отсутствие определенных навыков некритично. Сотрудник сможет быстро их освоить.

Интервью «Критические этапы»

Ситуационное или кейс-интервью

Цель собеседования — понять, насколько успешно потенциальный сотрудник способен выполнять определенные рабочие задачи. Интервьюер предлагает кандидату конкретные рабочие ситуации и просит описать, как будет в них действовать. Ситуации могут быть реальными или гипотетическими. Например, как соискатель отреагирует на претензию клиента, если лично к вопросу отношения не имеет. Рекрутер оценивает не только результат, но и методы решения проблем.

Стресс-интервью

Оценка кандидата при помощи стресс-интервью позволяет понять, как ведет себя кандидат в стрессовом состоянии, насколько адекватно реагирует на нестандартные и неприятные обстоятельства. Для этого создается соответствующая обстановка: рекрутер задает соискателю нелогичные или даже грубые вопросы, перебивает его, старается вывести из себя.

Стресс-интервью должен проводить только опытный специалист по подбору кадров и после тщательной подготовки. Такой метод применяется для оценки кандидатов на «стрессовые» должности. То есть, если потенциальному сотруднику придется постоянно сталкиваться с моральным или эмоциональным давлением со стороны руководства, коллег, клиентов.

Структурированное интервью

К такому собеседованию интервьюер должен тщательно подготовиться. В частности, получить от работодателя список компетенций и личностных характеристик «эталонного сотрудника». На основании списка подготавливаются вопросы, которое позволят выявить способности кандидата и их уровень. Вопросы обычно задаются блоками и в определенной последовательности. Например, можно начать интервью с обсуждения профессионального пути, выяснить, как и почему претендент устроился на первую (вторую, третью) работу, почему уволился или как получил повышение. Затем перейти к вопросам о компетенциях и поведенческим моделям. Далее определить что мотивирует этого человека, его личностные особенности и т.д.

Если рекрутер качественно подготовился, структурированное интервью дает высокий результат — достаточно объективный и подробный профиль кандидата.

Неструктурированное интервью

Этот тип собеседования самый популярный среди работодателей, которые подбирают сотрудников самостоятельно. Интервью проводится в формате беседы, при этом интервьюер, обычно непосредственный руководитель, точно не знает, что нужно оценивать и как это делать. У него нет списка нужных для должности компетенций и личностных черт. Общение проходит примерно так: руководитель предлагает кандидату рассказать о себе и по ходу рассказа задаёт уточняющие вопросы. Что и в какой момент рассказывать, соискатель решает сам, то есть, именно он управляет разговором.

Подходит кандидат или нет, работодатель решает интуитивно. В большинстве случаев оценка получается субъективной, поскольку руководитель оценивает не определенные навыки и характеристики, а то, насколько соискатель близок ему по духу. Выбор сотрудника по результатам неструктурированного интервью — это лотерея. Шанс взять на работу подходящего кандидата 50х50.

Психологические тесты и опросники

Рекрутеры и HR-ы для психологической оценки потенциальных сотрудников эти инструменты используют реже, чем интервью, по двум причинам:

Это в первую очередь относится к таким известным методикам, как тест Айзенка на IQ, соционический ДВ-тест, личностный тест Кеттела, опросник MMPI, рисуночный тест «Дом, дерево, человек». Использование специалистом по подбору персонала первых двух тестов и вовсе считается признаком его некомпетентности. В современной психологии тестирование кандидатов на IQ давно не актуально. Многофакторные личностные опросники, в частности Кеттелла, Томаса-Килмана, MMPI, Собчик и т.д., дают достаточно точный результат, но их проблема как раз в том, что ответы соискателей сложно интерпретировать.

Цели и задачи психологического тестирования — понять, что представляет собой человек, обладает ли нужными личностными характеристиками — честностью, надежностью, преданностью, стрессоустойчивостью, объективной самооценкой. Среди начинающих рекрутеров и эйчаров популярны:

Эти инструменты можно было бы назвать эффективными, если бы в Сети не было такого количества советов, как их пройти. Анализируя результаты тестирования, нужно учитывать вероятность, что кандидат мог к ним подготовиться.

Сложности психологического оценивания соискателей с помощью интервью и тестов

Основных проблем психологической оценки кандидатов и прогнозирования их поведения в разных ситуациях три:

С учетом этих факторов ни один из методов не может гарантировать 100% точности оценки.

Психометрическая методика оценка личности как универсальный инструмент для HR-специалистов и рекрутеров. Или нет?

Психометрические методы — это стандартизированные опросники и тесты. Они определяют психологические характеристики и способности соискателей в баллах, объединенных в шкалу порядка. Показатели тестируемого сравнивается с аналогичными показателями людей из контрольной группы и отображаются на шкале в цифрах. Середина шкалы — средний уровень, такой же как у большинства из контрольной группы.

Компании-разработчики психометрических систем тестирования создают универсальные тесты и «под заказ». Корпоративные тесты обычно заказывают компании, у которых есть особые требования к сотрудникам. Универсальных опросников обычно достаточно, чтобы составить детальный психологический профиль претендентов.

Большинство HR-ов и штатных кадровиков воспринимают психометрические тесты как универсальный и абсолютно валидный способ оценки кандидатов. Но так ли это?

У психометрических методик, действительно, много плюсов:

Учитывая все преимущества, складывается впечатление, что психометрическая методика оценивания — панацея в сфере подбора персонала. Но панацеи не существует. Если копнуть поглубже, обнаруживаются недостатки этого метода:

Вывод: результаты психометрических тестов нельзя рассматривать как «последнюю инстанцию» при подборе персонала. Этот метод достаточно эффективен при найме большого количества линейных сотрудников. Он позволяет быстро отсеять среди соискателей «совсем непригодных» и выбрать «подходящих». Также психометрическое тестирование можно использовать как первый, но не ключевой, этап оценки кандидатов.

Как составить объективный и точный психологический профиль кандидата

Мы имеем ряд методик психологического оценивания, каждая из которых в отдельности не может гарантировать объективность и точность оценки кандидатов. Надежный результат можно получить, если использовать их комплексно. Например, на первом этапе психометрию, на втором тесты с интерпретацией ответов, на третьем структурированное интервью, кейс или стресс-интервью.

Чтобы результат был не только надежным, но и валидным — показывал уровень наиболее важных для конкретной должности компетенций и характеристик — нужно тщательно прорабатывать вопросы. И это наибольшая сложность для многих рекрутеров и эйчаров.

Если брать стандартные вопросы, есть риск услышать от кандидата не правдивые, а социально-желательные ответы и получить искаженное представление о нём. Подготовленный соискатель использует различные уловки на собеседовании, чтобы произвести нужное впечатление.

Если способности и навыки претендента можно достаточно объективно оценить с помощью интервью по компетенциям и ситуационного интервью, то с психологической оценкой всё намного сложнее. Здесь однозначно нужен комплексный подход. Например, психометрические тесты + психотерапевтическое интервью. Последний инструмент пока ещё редко используется рекрутерами и HR-ами. Но специалисты, которые его применяют, закрывают вакансии более качественно и получают подробные «инструкции» к новым сотрудникам. Точно определяют способы их мотивации, сильные и слабые черты характера, детальную «карту» способностей.

Если вы хотите повысить свой профессиональный уровень — научиться эффективно оценивать психологический профиль соискателей, приглашаем вас на авторский курс Марии Кравчук «Психотерапевтическое интервью для HR-специалистов». На курсе вы научитесь: правильно организовывать собеседования, формулировать вопросы для оценки нужных характеристик, точно интерпретировать ответы, отличать социально-желательные ответы от правдивых, оценивать потенциал кандидатов, опираясь на профессиональные психологические знания. И это лишь малая часть того, что вы освоите в ходе обучения. Чтобы узнать о курсе подробнее, переходите по этой ссылке. Появятся вопросы — звоните, мы с удовольствием на них ответим.

Источник