Наем и обучение персонала как

Обучение персонала в организации

Обязательные виды

Если речь идет о профессиональной подготовке, реализуемой, в соответствии с Федеральным законом от 29.12.2012 № 273, по программам профессиональной подготовки, переподготовки или повышении квалификации, то необходимость их прохождения для работников определяется на усмотрение работодателя ( ст. 196 ТК РФ ). В то же время обучение и переподготовка персонала организации становится обязательной мерой, если оно является условием выполнения работниками определенных видов деятельности (ст. 196 ТК РФ).

Еще одна форма обязательной подготовки работников осуществляется в сфере охраны труда ( ст. 212 ТК РФ ). Постановление Минтруда России, Минобразования России от 13.01.2003 № 1/29 предусматривает следующие ее виды:

Не обязательные, но очень нужные

Законодательство не предусматривает иных обязательных видов подготовки помимо выше перечисленных. Тем не менее на практике внутреннее обучение персонала в организации проводится повсеместно. В одних предприятиях оно ограничивается введением в должность и передачей дел, а в других разработана целая система обучения персонала в организации. Компании, избравшие второй путь, очевидно достигают гораздо большей эффективности как на управленческом, так и на экономическом уровнях. Это объясняется тем, что система учебы на предприятии решает задачи, соответствующие основным аспектам развития сотрудника:

Рассмотрим, какие методы задействует корпоративное обучение персонала организации на каждом из этих уровней.

Методики

Итак, чем быстрее принятый на работу человек адаптируется к новой рабочей среде и корпоративной этике, тем быстрее он продемонстрирует ожидаемые от него результаты. Помимо традиционной практики наставничества, для этой цели все чаще используются электронные методы (презентации, пособия, корпоративные соцсети). После успешного прохождения адаптации для развития сотрудников компании основным становится поддержание их мотивации, а также совершенствование их профессиональных, коммуникативных, управленческих и прочих специфических навыков. Формы обучения персонала в организации следующие.

Указанные методы не только работают на развитие тех или иных навыков, но и укрепляют лояльность сотрудников к компании за счет предоставления возможности профессионального роста.

Организация процесса обучения персонала

Начальным этапом организации процесса обучения персонала является постановка целей. Цели обучения персонала в организации должны быть четко сформулированы не только для самого работодателя, но и для сотрудников. От того, насколько хорошо работник представляет себе цель, будет зависеть уровень его мотивации и успешности изучения материала. Кроме того, цели определяют общую концепцию подготовки кадров и выбор конкретных методик. Далее следует осуществить оценку потребности в развитии, которая позволит ответить на ключевые вопросы: кого учить и чему учить. На основании этого проводится комплекс подготовительных мероприятий, включающий в себя выбор образовательных программ и поставщиков данного вида услуг. Затем осуществляется сам образовательный процесс с последующей проверкой полученных знаний. Завершающим этапом является оценка эффективности проделанной работы. Вся процедура должна быть закреплена в таком локальном нормативном акте, как положение об обучении персонала в организации (скачать его можно в конце статьи).

Цена вопроса

Если вопрос учить или не учить не стоит, когда речь идет об обязательных видах подготовки кадров, то в случае корпоративного развития он возникает неизбежно. Немалую роль в принятии работодателем соответствующего решения играет финансовый аспект. Получение качественных образовательных услуг в рамках единой системы развития сотрудников, работающей на долгосрочную перспективу, не может стоить дешево. Таким образом, затраты на обучение персонала в организации должны планироваться соотносимо с прибылью и фондом заработной платы в расчете на одного сотрудника. При этом в ряде случаев законодательством предусмотрена возможность освобождения от обложения НДФЛ суммы оплаты предприятием образовательных услуг. В соответствии с п. 21 Налогового кодекса РФ, речь идет о подготовке по основным и дополнительным образовательным программам в российских компаниях, осуществляющих образовательную деятельность, либо иностранных, имеющих право на ведение образовательной деятельности.

Источник

Как адаптировать новых сотрудников в компании и сократить расходы на подбор персонала

Согласно исследованию TalentTech, Нетологии и FL.ru, только у 30% россиян был план адаптации при выходе на новую работу, а от 15% до 29% увольнялись по собственному желанию в первые месяцы после трудоустройства. Если бюджет на наём ограничен, такие показатели могут существенно повлиять на финансовое благополучие компаний.

О том, как эффективно организовать онбординг сотрудников и уменьшить расходы на подбор и адаптацию персонала, рассказывает Оксана Белан, эксперт исследовательской компании 4Service Group.

Руководитель платформы SREDA, эксперт
4Service Group

Неправильно выстроенный процесс адаптации обходится бизнесу в круглые суммы

В классических HR-подходах главная цель адаптации нового сотрудника ― знакомство с культурой, ценностями, укладом, бизнес-процессами компании, а также освоение корпоративных приложений и сервисов. Всё это позволяет быстро и эффективно ввести новичка в работу, минимизировать риск ошибок с его стороны и добиться максимального вовлечения нового члена команды в будущем.

При этом требования персонала к работодателю растут несмотря ни на что. Так, в мае 2020 года компания 4Service Group провела онлайн-опрос, чтобы исследовать влияние пандемии на рынок труда России и понять, как изменились факторы выбора работодателя.

По итогам опроса выяснилось, что требования к работодателю не снизились: 73% респондентов, которые находились в поиске работы, согласились бы только на лучшие условия, чем были раньше, а 58% ожидали прежний или более высокий уровень заработной платы.

Процесс адаптации можно назвать фильтром, который помогает понять, насколько человек вписывается в общий пазл компании и насколько работодатель соответствует ожиданиям новичка.

Если посмотреть на американский рынок, то, согласно исследованию компании по подбору и найму персонала Jobvite, 43% новых сотрудников увольняются после приёма на работу по причине несоответствия ожиданий.

В России в первые месяца после трудоустройства по собственному желанию увольнялись от 15% до 29% сотрудников в зависимости от возраста — по данным TalentTech, Нетологии и FL.ru.

Процесс адаптации сотрудников влияет на качество найма. А это обходится бизнесу в круглые суммы. По мнению Ксении Сухановой, руководителя модуля TalentTech.Адаптация, при увольнении сотрудника во время испытательного срока повторный наём может стоить компании до 20% от годовой зарплаты сотрудников.

Если исключить ошибки на этапе адаптации, то можно оптимизировать расходы. Для этого нужно выстроить действенную стратегию онбординга и освоить инструменты для погружения персонала в рабочую среду.

Далее рассмотрим каждый этап онбординга и способы адаптации сотрудника.

Адаптация — многоуровневый процесс

Для разработки эффективной стратегию онбординга нужно понимать, из каких этапов состоит адаптация. Для этого потребуется встать на место сотрудника и представить, какие вопросы, страхи и сомнения появляются в его голове в первые рабочие дни.

Также стоит помнить, что акклиматизация в новой компании — это достаточно стрессовый период и от того, насколько компания проявит заботу, зависит успех дальнейшего взаимодействия компании и сотрудника.

За основу моделирования процесса адаптации возьмём этапность онбординга персонала в средних и крупных организациях — эти процессы можно сокращать или расширять под задачи бизнеса:

Рассмотрим детально каждый этап.

Предаптационный период: первое знакомство с компанией и её представителями

Обнаружение вакансии и изучение отзывов о работодателе

На этом этапе кандидат ещё не является сотрудником компании, но от упаковки вакансии и репутации компании в открытых источниках зависит решение кандидата об отклике на предложение о работе.

Согласно исследованию Хабр Карьеры и агентства Hays, 59% респондентов в первую очередь изучают отзывы бывших сотрудников — такое же количество специалистов ищет информацию о компании до отклика на вакансию. 34% вряд ли будут откликаться на вакансию компании с плохими отзывами, а 11% точно не откликнутся.

Глобальное исследование, в котором приняли участие 200 000 человек из 32 стран, включая Россию, показало, что 96% сотрудников, сменивших место работы, проверяли репутацию потенциальных работодателей. 91% изучали хотя бы один ресурс для оценки бренда перед тем, как откликнуться на вакансию. И 55%, если находили негативные высказывания о компании, не отправляли своё резюме.

Общение с рекрутером и выполнение тестового задания

Собеседование с руководителем, взаимная оценка возможностей сотрудника и компании

Согласование предложения о работе

На этом этапе компания должна предоставить чёткий список требований к кандидату и объективную информацию о работодателе.

Развёрнутые ответы на собеседовании помогут сформировать доверие сотрудника к организации, а достоверные данные исключат риск несоответствия ожиданиям.

Так, согласно тому же исследованию Хабр Карьеры и Hays, 20% опрошенных отказались от предложения о работе из-за несоответствия реального функционала и описания вакансии, 14% — из-за нечёткого функционала.

Среди других ключевых факторов, которые повлияли на решение отказаться от офера, соискатели отметили некорректное поведение представителей компании (29%), манеру проведения интервью (25%), личность руководителя (20%).

Корпоративная адаптация: сотрудник сопоставляет свои ценности и видение работы с мировоззрением и корпоративной культурой компании

Сюда входит изучение такой информации о компании, как:

Познакомиться с корпоративной культурой новому сотруднику поможет приветственный тренинг, который обычно проводится в формате встречи, вебинара или предзаписанного видео. При использовании последнего формата не стоит забывать своевременно актуализировать информацию.

Стоит отдельно отметить значение сильной корпоративной культуры для процветания компании, в частности благодаря привлечению ценных сотрудников, для которых важно находиться в комфортной корпоративной среде с близкими по духу коллегами.

По данным кадрового агентства «Визави Консалт», 45% сотрудников покидают компанию из-за несовпадения личных ценностей с корпоративными.

Организационная адаптация: условия труда

Акклиматизация к условиям труда проходит в первый месяц работы, но график рабочего дня, нагрузок и командировок должен быть оговорен ещё на этапе собеседования — эти факторы часто становятся причиной отказа от дальнейшего сотрудничества.

По результатам глобального исследования компании Jabra, 59% опрошенных работников умственного труда отметили гибкий график как основной фактор при трудоустройстве. 65% респондентов предпочитают работать по собственному графику.

Согласно исследованию Работа.ру, график работы важен для 66% опрошенных россиян. Этот фактор по значимости идёт сразу после зарплатного вопроса.

Проявление заботы со стороны компании на этапе организационной адаптации убережет сотрудника от стресса, ощущения беспомощности и необходимости задавать коллегам большое количество вопросов.

Инструменты для онлайн-оценки кандидата: как выбрать наиболее подходящего сотрудника

Техническая адаптация: подключение к экосистеме организации

Новому члену команды потребуется:

Этап технической адаптации можно объединить с организационными процессами.

Социальная адаптация: работник изучает нормы поведения и общения, включается в систему взаимоотношений с коллегами

Задача компании — помочь новичку влиться в коллектив, предоставить общие вводные, информацию о смежных интересах и точках симпатии с другими членами коллектива. Также полезны рассылки с представлением нового сотрудника и проведение регулярных тимбилдингов.

Работа в дружелюбном коллективе и с коллегами по душе способствует максимально продуктивной работе. Согласно опросу 4Service Group, атмосфера в коллективе важна для 36% опрошенных россиян.

Этот этап ошибочно считается малозначительным. И зачастую специалист проходит социальную адаптацию в одиночку, что может стать причиной его ухода после испытательного срока. При отсутствии поддержки руководителя и команды сотрудник не будет чувствовать свою ценность для компании.

Профессиональная адаптация: знакомство с рабочими задачами, понимание своей роли в деятельности компании

Это самый значимый этап адаптации — новичок соприкасается с выполнением прямых обязанностей и осознаёт свою значимость в организационной структуре компании. Сотрудник изучает:

Задача этапа ― устранение пробелов в знаниях сотрудника и знакомство с правилами, по которым живёт компания.

Профессиональная адаптация сопровождается практическими заданиями с обратной связью — это поможет закрепить новые знания и внести необходимые коррективы в будущее поведение сотрудника.

31% участников опроса TalentTech, Нетологии и FL.ru рассказали, что им помогли бы адаптироваться объяснения, кто из коллег за что отвечает. Некоторые отметили, что пригодилась бы шпаргалка с информацией о коллегах, компании и принятом профессиональном сленге. А 18% опрошенных указали, что руководитель не мог найти время обсудить с ними цели и особенности рабочего процесса.

Интеграция в рабочие процессы: вливание в коллектив

Состоит из следующих этапов:

Это ключевой этап на пути к полноценному погружению новичка в работу и интеграцию в компанию, так как нацелен на формирование практического опыта жизни в команде.

Сбор обратной связи по итогам адаптации

Помогает сопоставить результаты онбординга с впечатлениями всех участников процесса:

Этот этап важен для оценки настроений сотрудника и своевременной обработки возражений.

Обратная связь коллег помогает понять, справился ли новичок со своими обязанностями и стоит ли продолжать сотрудничество.

А конструктивная обратная связь сотрудника помогает HR-специалисту выявить зоны роста в процессе адаптации — например, несвоевременное предоставление заданий, отсутствие обратной связи руководителя по итогам выполнения задач, длительный процесс открытия доступов к техническим ресурсам компании.

Итак, мы увидели, что адаптация ― это объёмный разноуровневый процесс, на каждом этапе которого сотрудника должен сопровождать коллега, который поможет акклиматизироваться к новой среде и должности.

Для получения максимальной результативности онбординга следует закрепить ответственных. Это поможет оптимизировать время HR-специалиста или руководителя на работу с новым членом команды, что позволит не снижать показатели производительности компании в целом.

курс

Источник

Обучение персонала, методы обучения персонала

Самый первый вопрос, на который следует ответить: зачем компании обучать сотрудника? Прежде чем отвечать на последующие вопросы — как, кого и чему учить, необходимо определиться с тем, что именно компания хочет получить от обучения. Зачем мы обучаем персонал — это ключевой вопрос. Как будут контролироваться результаты обучения персонала и использоваться полученные или отработанные знания, умения и навыки?

Существует множество целей обучения персонала компании. Перечислим некоторые из них:

Самая простая ситуация — если в компании существует выстроенная система оценки персонала. В этом случае, каким бы способом ни проводилась такая оценка, ее результаты всегда являются базой для принятия управленческих решений. На основании этих данных строится план обучения, который создается для всей компании. В него включаются сотрудники самых разных категорий: цели у всех разные, различается и система контроля результатов. Здесь особенно важен системный подход к обучению, когда все приобретаемые или обновляемые навыки должны обязательно увязываться со стратегией развития компании, с принятой технологией работы и системой контроля.

Если же система оценки персонала не выстроена, то, как правило, ответственность за решения об обучении персонала возложена на руководителей отделов: кого, чему и как учить, решают непосредственные руководители сотрудников. В этом случае присутствует субъективизм, практически нет связи со стратегией развития компании, с ее целями и задачами. Проконтролировать и структурировать бюджет на обучение в такой ситуации трудно. Но, как показала практика консалтинговых проектов, любое структурирование бюджета, а также системный подход к обучению на основании оценки персонала или на анализе полученных заявок от руководителей подразделений, сразу же дает прямой экономический эффект. Другими словами, позволяет либо сэкономить выделенный бюджет на обучении, либо обучить большее количество персонала.

Итак, потребность в обучении персонала может быть запланированная (т. е. основанная на систематических инструментах оценки, зависящая от стратегии развития компании), связанная с решением определенных бизнес-задач и спонтанная (например, потому что конкуренты уже обучили или учат персонал по этой тематике, или вследствие иной необходимости).

Какие методы обучения персонала можно использовать в компании?

Существуют разные методы обучения персонала. Например:

Кроме решения еще нескольких задач, этим способом можно обучать стандартам работы компании. Это не приобретение новых знаний, умений и навыков, а передача имеющихся корпоративных знаний внутри компании.

Самообразование персонала включает в себя изучение ими специальной литературы, посещение тематических выставок и семинаров, сбор и систематизацию информации. Главное отличие самообразования от дополнительного образования состоит в том, что оно, как правило, не носит системного характера и может не иметь ничего общего со стратегическими задачами компании.

Долгосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами компании, включает в себя получение второго высшего образования, степени МВА, а также участие в долгосрочных обучающих программах и мероприятиях. С точки зрения бизнеса такое образование можно рассматривать как инвестиции в персонал, которые начинают работать через определенное время.

Краткосрочное обязательное и дополнительное обучение персонала, связанное с оперативными задачами компании — это очень большой спектр различных мероприятий, которые необходимы для эффективного оперативного управления, связанные со стратегическими задачами организации. В эту категорию входят семинары и бизнес-тренинги, которые представляют интерес для компании как на нынешнем этапе, так и в перспективе. Это могут быть конференции и выставки, где происходит обмен опытом. Также сюда можно отнести и участие специалистов компании в работе различных профессиональных клубов и сообществ.

Обучение бывает краткосрочное и долгосрочное. Краткосрочное обучение — это профессиональные тренинги и семинары. В процессе такого обучения отрабатывается несколько навыков и умений, если это тренинг, или происходит информационный вброс по одной или нескольким темам, если это семинар. Его продолжительность составляет от одного до трех дней. Как правило, в условиях современной бизнес-среды эффект от краткосрочного обучения персонала заметен в течение трех-четырех месяцев, максимум — полгода. В нем больше заинтересована компания для решения своих бизнес-задач, поэтому его обычно целиком оплачивает организация.

В долгосрочном обучении (длительных программах, получении второго образования, программах повышения квалификации), безусловно, заинтересована и компания, и сотрудники. Оно повышает стоимость работника на рынке труда, поэтому в этом случае хорошим решением будет паритетная оплата обучения персонала. В этом случае повышается и мотивация персонала, и его лояльность. С другой стороны, компания имеет компенсацию части затрат, и, заключая договор с сотрудником, получает определенные гарантии его работы в организации и использование полученных им знаний.

Существует несколько стратегий, которые использует компания при обучении своего персонала.

Каждая из этих стратегий имеет право на существование и используется компаниями. Главное, чтобы стратегия развития персонала была целиком и полностью связана со стратегией развития компании и учитывала ее оперативный годовой план развития. Ведь знания, умения и навыки персонала — это конкурентное преимущество компании, которое позволяет ей не только развиваться, но быть эффективной и достигать запланированных результатов.

Как долго может фиксироваться эффект от обучения персонала, т.е. какой период времени то, чему мы научили персонала будет являться конкурентным преимуществом?

Обычно все знания, которые сотрудники получили на тренинге или семинаре продолжают оставаться актуальными до шести месяцев. В долгосрочных программах эффект наблюдается от года до трех лет, в зависимости от длительности и содержания программы.

Как контролировать эффективность обучения? Этот вопрос всегда вызывает наибольшие трудности. Как ни странно, ответ связан с целями и задачами обучения персонала. Оценивать эффективность необходимо по тем критериям, которые закладывались в цели и задачи обучения. Прежде чем оценивать эффективность вложения средств, в компании необходимо выстроить систему контроля над результатами обучения. Самая распространенная ошибка, которую допускают компании-заказчики, состоит в отсутствии контроля за результатами обучения персонала.

Пример. При подготовке программы тренинга по обучению управленческим навыкам заказчик особое внимание уделяет вопросу делегирования полномочий, сетует на то, что менеджеры все делают сами, не умеют делегировать, не развивают персонал. Однако при уточнении запроса, в процессе тренинга, а особенно — после него, выяснилось, что в компании принят авторитарный стиль управления и построена жестко иерархичная структура. В этой ситуации навык делегирования полномочий практически не используется; в большей степени сотрудникам управленческого звена такой компании нужен навык постановки задач и контроля за их исполнением. Программу изменили, но использование полученного навыка никак не контролировалось, — оргреальность была иной.

Другой пример: при обсуждении программы обучения менеджеров по продажам заказчик делал основной упор на технику активных продаж, увязывая это требование со стратегией развития компании. Программа была согласована, под новые навыки для менеджеров были заявлены и согласованы увеличенные планы продаж. Казалось бы, все учли. Но, как сказано в известной пословице: «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги». Забыли про наполняемость склада продукцией и о товарных запасах в новой реальности. Имеющиеся запасы продукции менеджеры, вооруженные новой технологией, распродали практически за пять дней вместо четырнадцати принятых в компании ранее, до тренинга. А затем пробыли в «творческом простое» почти неделю, пока появилась новая продукция. Непродуманность в применении новых умений и навыков обернулась неэффективностью в использовании средств на тренинг и недополученной прибылью компании.

Для определения того, насколько эффективно оказалось проведенное обучение персонала, необходимо также определить, что было на входе и что получилось на выходе, другими словами, где произошел прирост знаний, умений и навыков во время обучения. Таким образом, система контроля обязательно включает в себя:

Осуществлять такой контроль может и непосредственный руководитель на рабочем месте сотрудника, можно проводить анкетирование клиентов компании, чтобы выяснить, как изменился, например, уровень сервиса и т. д. Однако необходимо иметь в виду, что, как правило, кроме обучения персонала, на бизнес-результаты могут оказывать влияние еще многие факторы, например, создание благоприятной бизнес-среды, различного рода внешние воздействия, улучшение бизнес-процессов внутри самой компании и т. д.

Все методы обучения персонала могут принести необходимый результат и быть востребованы внутри организации. Главное — знать, какого результата ждет компания от данного обучения персонала, зачем ей это нужно, и каким образом будут контролироваться полученные результаты.

Источник