Модель организации как объекта управления

Модель организации как объекта управления

Все это ставит определенные рамки в использовании механисти­ческой модели организации с ее узким взглядом на управление и эффективность, оцениваемую только по экономическим результатам.

Вторая модель построена на определении организации как коллекти­ва, сформированного по принципу разделения труда. Начало ее разработ­ки относится к 30-м годам ХХ столетия и связано с именами таких известных ученых, как Э. Мэйо, Д. Макгрегор, Ч. Барнард и Ф. Селзник, создавших основы теории человеческих отношений и поведенческих наук. В бывшем СССР идеи научного управления трудовыми коллективами, работа­ющими на социалистических предприятиях, развивали А.К. Гастев, О.А. Ерманский, Н.А. Витке и многие другие ученые и практики, ра­ботавшие в различных организациях и институтах научной организа­ции труда в 20—30-е годы. Модель организации строится исходя из главного положения тео­рии о том, что важнейшим фактором производительности на пред­приятии является человек как социальный деятель. Поэтому элемен­тами модели являются такие составляющие, как:

Если все внутренние процессы, связанные с персоналом, управляются надлежащим образом, у организации не возникает проблем с дости­жением заданий по выпуску продукции, прибыли, доходам и т. д. В качестве критерия успешности работы по данной модели принимается повышение эффективности организации за счет совершенствования ее человеческих ресурсов. Такой подход требует разработки специальных методов, позволя­ющих производить оценку качества труда, здоровья организации в широком смысле и выявлять внутренние процессы, которые требуют принятия мер с целью повышения производительности труда. Возмож­ности модели, построенной на основании теории человеческих отно­шений и поведенческих наук, в поиске резервов эффективности орга­низации ограничиваются тем, что внимание концентрируется толь­ко на одном внутреннем факторе — человеческом ресурсе и подчи­нении ему всех остальных факторов производства. Как и в механистической модели, управляющая система здесь также ориентирована на анализ внутренних факторов и условий функционирования организации.
Таким образом, обе модели могут рассмат­риваться как «закрытые», т.е. не учитывающие воздействие на эффек­тивность факторов внешней среды. В литературе справедливо отмеча­ют, что теоретиков управления первых 60 лет нашего века не волно­вали проблемы деловой среды, конкуренции, сбыта и всего осталь­ного, что имеет внешний для организации характер. Они придержи­вались взгляда на мир с точки зрения «замкнутой системы». Пожалуй, именно эти ограничения привели к необходимости разработки новых моделей организаций, для которых характерна их «открытость», т.е. учет того, что внутренняя динамика организации формируется под воздействием внешних событий.

В третьей модели предприятие представляется в виде сложной ие­рар­хической системы, тесно взаимодействующей с окружением. Ее осно­ву составляет общая теория систем (основополагающий вклад за ру­бежом был сделан А. Чандлером, П. Лоуренсом, Дж. Лоршем; в бывшем СССР эти проблемы исследовались И.В. Блаубергом, Э.Г. Юди­ным, В.В. Дружини­ным, В.Н. Садовским, В.Г. Афанасьевым и многи­ми другими учеными, раз­рабатывавшими их по самым различным на­правлениям). Ее главная идея заключается в признании взаимосвязей и взаимозависи­мостей элементов, подсистем и всей системы в целом с внеш­ней средой. В соответствии с этими теоретическими положе­ниями организа­ция рассматривается в единстве ее составных частей, которые неразрывно связаны с внешним миром (табл. 2.1).

Организация как открытая система

Система состоит из некоторого количества частей, называемых элементами

Компоненты системы связаны между собой

Форма связи организационно закреплена в структуре

Компоненты воздействуют друг на друга своим нахождением в системе и выходом из нее, что есть результат взаимного влияния и взаимодействия с окружающей средой

Изменения, происходящие в результате взаимодействий, называются процессом

Холизм и эмерджентные свойства

Система – целостность ( Holism – англ. holos – греч. целое), проявляющая свойства, возникающие только в результате взаимодействия ее компонентов

Свойства системы, на основании которых ее можно идентифицировать и отличить от других явлений, не входящих в систему

Представлено явлениями, образованиями, которые, не являясь частью системы, существенно влияют на нее. Это окружающая среда системы

Система – это концепция, особая форма которой отражает цели и ценности индивидуума или группы, разработавших эту концепцию

Значение факторов внешней сре­ды резко повышается в с связи с возрастанием сложности всей систе­мы общественных отношений (социальных, экономических, полити­ческих и пр.), составляющих среду менеджмента. Именно внешнее окружение диктует стратегию организаций.

Внутренняя среда каждой организации формируется под воздей­ствием переменных, оказывающих непосредственное влияние на процесс преобразований (производства продукции, услуг). Это структу­ра предприятия, его культура и ресурсы.
Под структурой предприятия понимается состав и соотношение входящих в него подсистем, выделяемых по критериям производствен­ных и (или) управленческих процессов. В соответствии с этим разли­чают структуру производства и управления с такими функциональными подсистемами, как маркетинг; управление нововведениями, производством, персоналом и финанса­ми.
Культура организации — это система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций и норм поведения, оказывающая заметное влияние на поведение как отдельных индивидов, так и групп людей, работающих на предприятии, а следовательно, и на процес­сы и результаты совместной работы.
Ресурсы любая организация получает из внешней среды в виде так называемых «входов», т. е. в ту продукцию или услуги, ради производ­ства которых создано предприятие (рис. 2.2. из темы 2).

Помимо трудовых мате­риальных и денежных ресурсов, в них нередко большое место занимают так называемые «неосязаемые» ресурсы, которые могут быть представле­ны, например, в виде особых знаний или умений, общественной поддержки программ и политики организации. Несмотря на то, что эти факторы действуют в границах организа­ций, они также не всегда находятся под прямым контролем менедж­мента, так как организации в своей деятельности зависят от энергии, информации и других ресурсов, поступающих извне.
В этой модели главным направлением деятельности ста­новится стратегическое управление, так как поведение организации в условиях, когда все взаимосвязанные предприятия действуют по соб­ственному усмотрению, не может быть объектом точного прогнози­рования и планирования. Эта модель утверждает единство системной многоплановости и сложности внешней среды, тогда как прежние методики стремились к редукции сложностей. Эффективность органи­зации при этом оценивается как системная целесообразность, учи­тывающая ее способности к саморегулированию и самоорганизации, а также к достижению целей при изменении внешних условий и фак­торов.
В центре внимания при оценке эффективности оказываются так «называемые «входы» в систему, т. е, ресурсы, получаемые из окружа­ющем среды. При этом не исключается ситуация, при которой под­держание непрерывного потока ресурсов в организации может при­водить к ухудшению степени достижения ее целей. При оценке этой модели необходимо учитывать, что, несмотря на большое значение окружающей среды, она лишь определяет пра­вила игры. Внутренняя среда любой организации, которая формиру­ется под воздействием непрерывно принимаемых руководством уп­равленческих решений, реально определяет уровень системной эф­фективности.

Четвертая модель представляет организацию как общественную форму, в деятельности которой заинтересованы различные группы как внут­ри, так и вне их границ. Взаимосвязь организаций заключается в том, что они для коллективного, основанного на разделении труда, про­изводства товаров и услуг используют ресурсы, предоставляемые по­ставщиками, интересы которых в свою очередь удовлетворяются про­дукцией предприятий.
Таким образом, цели организаций трактуются не столько в плане производства и сбыта каких-либо продуктов и получения прибыли, сколько с позиций удовлетворения различных запросов связанных с ними групп:

Определение эффективности в этих условиях базируется на выборе ценностей и определении политической ориентации организации. Поэто­му наряду с использованием критериев социально-экономической эффективности работа организации оценивается и по таким направ­лениям, как политика увязки собственных интересов с интересами партнеров по бизнесу, а также соответствие социально-культурной политики нормам и ценностям коллектива и общества в целом. Характерные черты рассмотренных моделей организаций представ­лены в табл. 2.2.

Сравнительная характеристика отдельных
черт моделей организаций

Анализ показывает, что в реальной действительности нет органи­заций, которые строили бы свою деятельность в полном соответствии с какой-либо одной моделью. Чаще всего в них наблюдается процесс эволюционного перехода от одних приоритетов к другим. Например, от модели закрытого типа с ориентацией на оптимальное использо­вание ресурсов к модели, представляющей собой открытую систему, результаты деятельности которой определяются по системному эф­фекту.

В таком случае организация будет оценивать эффективность по критериям, рекомендованным обеими моделями. В деятельности мно­гих организаций (особенно крупных) можно отметить наличие эле­ментов всех четырех базисных концепций, каждая из которых исполь­зуется там и в той мере, где и насколько это диктуется ситуационными условиями, учитывающими воздействие совокупности внешних и внутренних факторов.

Источник

Модель организации как объекта управления

Существует множество разных подходов к построению модели организации как объекта управления.

Исторически первой является так называемая механистическая модель.

Эта модель появилась в конце XIX в. и получила широкое распространение в начале XX в. Теоретической основой данной модели являются положения школы научного менеджмента. В рамках этого направления была выдвинута теория, согласно которой самой эффективной формой организации является так называемая рациональная бюрократия. С точки зрения этой модели, предприятие представляет собой механизм, являющийся комбинацией основных производственных факторов: средств производства, рабочей силы и материалов Целью предприятия является увеличение прибыли, рентабельности капитальных вложений, общего оборота капитала. Для достижение этого с максимальной эффективностью при минимальных затрата необходимо оптимально использовать все имеющиеся в распоряжении виды ресурсов. Это означает, что управление организацией в первую очередь должно быть направлено на оперативное управление, помощью чего оптимизируется структура всего процесса производства. В соответствии с этим подходом эффективность функционирования организации оценивает по некоторому экономическому показателю. Этот показатель определяется как отношение, выпущенное продукции к затраченным ресурсам.

Механистическая модель организации (также называемая моделью рациональной бюрократии) имеет ряд как положительных, так отрицательных черт. К плюсам можно отнести то, что данная модель позволяет установить технические и экономические связи между различными факторами производства и определить их зависимость друг от друга. С другой стороны, эта модель недостаточно учитывает роль человеческого фактора в эффективной работе организации. Также механистической модели используются некоторые положения школы научного менеджмента, которые критически оцениваются современной наукой и практикой, например, стремление к завоеванию позиций на рынке главным образом за счет снижения издержек, а не роста доходов или приоритетная ориентация на крупные предприятия, а также всеобщий контроль четкого выполнения плановых заданий и т. п.

Эти недостатки ограничивают возможность применения механистической модели.

Другой моделью (бихевиористсткой), появившейся и широко распространенной в начале XX в., была модель, в которой организация представлялась как коллектив работников, сформированный по принципу разделения труда. В этой модели человек выделялся в качестве главного фактора производительности предприятия.

Элементами этой модели являются мотивация работников, коммуникации, внимание к работникам, лояльность, коллективное принятие решений. Таким образом, моделируется система отношений между людьми в рамках данной организации. Особое внимание при этом уделяется стилю управления, его влиянию на показатели производительности и удовлетворению работников своим трудом. Предпочтение отдается демократическому стилю руководства. Он обеспечивает наиболее полное раскрытие способностей работающих путем вовлечения их в процесс принятия управленческих решений, а не только их исполнения.

Главная задача управляющего звена в рамках данной модели — организация и управление персоналом. Организация персонала заключается в определении его структуры и состава, регулировании отношений между работниками, координации процессов, направленных на достижение поставленных целей. Управление персоналом подразумевает личный контакт с сотрудниками, необходимый для своевременного принятия решений и успешной реализации намеченных планов.

Если управление персоналом поставлено правильно, то у организации не должно возникать проблем с достижением определенного Уровня доходов, объема выпускаемой продукции и т. п.

Таким образом, критерием успешной работы в рамках этой модели является повышение эффективности организации за счет совершенствования кадровых ресурсов.

Это требует разработки специальных методов, с помощью которых должна проводиться оценка качества труда, выявляться внутренние процессы, требующие усовершенствования с целью повышения производительности труда.

Недостатком данной модели является концентрация внимания только на одном внутреннем факторе — человеческом ресурсе и подчинение ему всех остальных факторов производства. Это ограничивает возможности модели в поиске резервов Для повышения эффективности организации.

Эта модель, как и механистическая, относится к типу «закрыты» моделей организации. Это означает, что организация рассматривается как некая замкнутая система и не учитывается воздействие фактров внешней среды. К таким факторам относятся, например, конкуренция, сбыт, взаимодействие с органами власти и пр.

Поэтому впоследствии были созданы другие модели, для которых характерна «открытость», т. е. учет того, что кроме внутренних факторов и условий функционирования на эффективность организации оказывают влияние и факторы внешней среды.

Сейчас большинство моделей организации строится на основе понятий теории систем. Организация представляется в виде сложной системы, обладающей определенными свойствами, которая может быть описана некоторыми графическими, математическими и другими моделями.

К таким присущим всем системам свойствам относятся следующие:

1. Делимость − система состоит из нескольких частей (компонентов), каждая из которых имеет свои цели и При этом простое объединение (не в рамках системы) компонентов не будет по своим свойствам идентично всей системе.

2. Целостность − система обладает всей полнотой свойств и функций только как единое целое.

3. Связанность компонентов − все компоненты системы связан между собой и влияют друг на друга своим нахождением в системе или выходом из нее. Вхождение компонентов в систему и их исключение из нее могут быть следствием взаимного влияния подсистем! (или) взаимодействия с внешней средой.

4. Эмерджентность − свойства системы проявляются только в результате взаимодействия ее компонентов. При этом части систем могут не иметь целевого назначения всей системы.

5. Гибкость — система должна адекватно реагировать на изменения, происходящие в ней самой и во внешней среде.

Таким образом, в данной модели признается взаимосвязь и взаимозависимость компонентов системы между собой, а также с внешней средой, т. е. организация рассматривается как единство ее составных частей, неразрывно связанных с внешним миром.

При таком подходе эффективность работы организации зависит от факторов, находящихся в двух сферах:

— внешней: из нее организация получает все виды ресурсов, включая информацию;

— внутренней: ее сильные и слабые стороны создают определенные предпосылки для преобразования ресурсов в продукцию и услуги.

В рассматриваемой модели главным направлением деятельности управляющего является стратегическое управление. Это связано с тем, что поведение организации в условиях, когда все предприятия взаимосвязаны, но при этом каждое действует соответственно со своими целями и возможностями, не может быть точно спрогнозировано и спланировано.

Эффективность деятельности организации здесь оценивается как системная целесообразность. Это означает способность системы к саморегулированию и самоорганизации, а также к достижению целей при изменяющихся внешних условиях и факторах.

Структура модели организации как объекта управления.

Любая модель организации должна полно отображать:

— организационную структуру управления; это означает выделение функциональных подсистем организации и установление связей между ними;

— механизм управления, к которому относятся цели, критерии, ресурсы и методы управления.

Организационную структуру предприятия удобно описывать организационной моделью, которая демонстрирует состав функциональных подразделений предприятия и связи их подчинения и взаимодействия.

Специалисты выделяют следующие типы организационных структур предприятия:

Линейная организационная структура (рис 2.1) представляет собой ему, описывающую вертикальные связи подчинения различных подразделений организации. Так, выделяют руководителя организации его заместителя и штат сотрудников, им подчиненных. Подобный тип организационной структуры целесообразно применять при небольшом штате организации и относительно стабильной внешней и внутренней среде. Линейная структура проста и может быть эффективна, если число рассматриваемых вопросов невелико и по ним могут бы даны решения в ближайших подразделениях.

Рис.2.1. Линейная организационная структура

Данный тип организационной структуры применяется в условия функционирования мелких предприятий с несложным производство при отсутствии разветвленных связей с поставщиками, потребителя ми, научными и проектными организациями и т. д. В настоящее время линейная структура используется в управлении производственны ми участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами.

При функциональной организационной структуре (рис. 2.2) предприятие подразделяется на элементы, каждый из которых имеет свои задачи и обязанности. Характеристики и особенности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности предприятия.

Традиционные функциональные блоки предприятия — это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Рис. 2.2. Функциональная организационная структура

Функциональная организационная структура, в отличие от линейной, используется на более крупных предприятиях с серийным производством.

При функциональной организационной структуре связи подчинения более сложные; так, нижестоящее подразделение подчиняется сразу нескольким вышестоящим в рамках курируемых ими вопросов. При такой структуре могут возникнуть ситуации, когда подчиненные подразделения не знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять и пр. Поэтому в чистом виде функциональная организационная структура используется редко. На практике чаще применяется структура смешанного типа — линейно-функциональная (рис. 2.3).

В основе этой организационной структуры лежат принципы двух предыдущих типов.

Такая структура подразумевает создание при основных звеньях вертикальной линейной структуры также и функциональных подразделений. Основная роль этих подразделений состоит в подготовке Проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.

Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных Подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые становятся официальными документами после подписания линейными Руководителями.

Данная система имеет две разновидности: цеховую структуру, характеризующуюся созданием при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям производства, и безцеховую применяющуюся на небольших предприятиях и характеризующуюся делением не на цеха, а на участки.

Рис. 2.3. Линейно-функциональная организационная структура

Основным достоинством этой структуры является то, что она! сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить эффективность управления организацией в целом.

Линейно-штабная организационная структура (рис. 2.4) во многом схожа с линейно-функциональной, но ее особенностью является то, что в ней выделяется некоторый штабной координирующий орган. Он занимается координацией вопросов какого-либо направления по всем отделениям (филиалам) и подразделениям предприятия.

Такой вид организационной структуры, как правило, встречаете в крупных организациях (холдинги, транснациональные корпорации) когда необходимо обеспечить слаженную совместную работу большого числа функциональных подразделений.

Рис.2.4. Линейно-штабная организационная структура

Для крупных предприятий, выпускающих большое число различной продукции, а также для предприятий, работающих в широких международных масштабах, больше подходит матричная организационная структура (рис. 2.5).

Эта структура представляет собой решетчатую систему, построенную по принципу двойного подчинения исполнителей. С одной стороны, они подчинены непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой − руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. В данном случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Рис.2.5. Матричная организационная структура

Механизм управленияописывают функциональной и информационной моделями.

Функциональная модель, как правило, строится в виде диаграмм.

Одним из параметров этой модели являются функциональные подразделения предприятия, в качестве других параметров выступают общие функции управления (планирование, календарно-плановое руководство, оперативное управление, контроль) и специальные управленческие функции каждого подразделения. Модель отображает распределение различных функций управления по функциональным подразделениям предприятия, а также взаимосвязь и зависимость этих функций.

Информационная модель отражает структуру циркулирующих в организации информационных потоков, их связь со структурой самой организации и состав ее информационных ресурсов. Информационная модель чаще всего строится в виде таблиц.

Модель управленческих структур

Модель структур управления предприятием, как правило, соответствует организационной структуре и ее модели.

В состав модели структур управления обычно входят следующие элементы (функциональные подсистемы):

Цели, задачи и функции данных подсистем определяются конкретно для каждого предприятия с учетом его особенностей на основании общих целей и функций управления.

Источник