Меня не воспринимают как руководителя
Что делать, если коллеги вас не воспринимают как профессионала?
Личность профессионала Настоящие профессионалы обычно не предпринимают специальных усилий, чтобы быть замеченными. Они с душой и со всей ответственностью делают свое дело, а не беспокоятся об отношении к ним коллег, размере зарплаты или лишних минутах, проведенных на рабочем месте, — именно это и делает их профессионалами. Профессионал — это, прежде всего, личность.
Выставлять на показ свои способности и вообще гоняться за чужим уважением — последнее дело. Это скорее вызовет неприязнь и насмешки. По-настоящему признание коллег можно заслужить только уважая себя и взятые на себя профессиональные обязательства. Уважают людей сильных и независимых, а работников — серьезных, знающих и ответственных.
По сути, психологическая зрелость здесь даже важнее, чем наличие большого опыта и знаний. Учитесь сохранять свою личную независимость и держать дистанцию, тогда к вам и будут относиться серьезно. На работе нужно работать, а не дружить.
Поэтому, вместо того, чтобы тратить силы и терзаться от непризнанности своего профессионализма, направьте свою энергию в конструктивное русло — станьте взрослее и подумайте, как вам лучше выполнять свою работу.
* Как стать более влиятельным на работе, чтобы к вашим замечаниям прислушивался руководитель?
В первую очередь, конечно же, нужно заслужить к себе должное уважение. Это то, о чем мы только что говорили. Чтобы на равных общаться с руководителем, нужно и чувствовать себя с ним на равных. Но в то же время нужно знать свое место и не пытаться бежать впереди паровоза. Умение чтить установленную субординацию ценится ничуть не меньше способности генерировать замечательные продуктивные идеи.
К своему руководителю нужно относиться с уважением. Каким бы он ни был, сейчас именно он ваш начальник и вам с ним нужно сотрудничать, а не конфликтовать. Даже если вы лучше разбираетесь в ситуации, окончательно решение позвольте принимать руководителю.
Второй важный момент — это ваше отношение к фирме, в которой вы работаете. Можно чувствовать себя винтиком машины, который хорошо выполняет свою работу, но делает только то, что ему скажут делать, — это позиция исполнителя. Начальнику исполнитель — не товарищ.
Хороший начальник смотрит на ситуацию иначе — это его фирма, это он ведет ее вперед, это в его руках успех предприятия. Позиция руководителя — это позиция хорошего хозяина, который радеет за дело.
Такое же отношение следует вырастить и в себе, если вы хотите двигаться вперед по карьерной лестнице. Не ждите чуткого руководства, не спрашивайте руководителя, что вам делать дальше — включайте свою голову, и приходите к начальнику с готовыми предложениями. Пусть он принимает решение и пусть лавры победителя достанутся ему, но раз за разом у него в голове будет откладываться, что это именно вы подсказали ему хороший ход.
* Как себя мотивировать, если вы работаете на одной должности уже несколько лет?
Можете сменить работу — меняйте. Не можете — продолжайте работать. И всегда помните, что это ваше решение и ваш выбор держит вас на этой работе. Не обстоятельства, не кризис решают за вас, а вы сами принимаете решение остаться и работать на своем месте, даже если оно вам больше не по нутру.
Душу, ведь, отравляет не скучная работа, не низкая зарплата и не бессмысленные должностные обязанности. Страдания приносит ущемленное самолюбие и желание изменить то, что изменить невозможно.
Тут можно продолжать себя жалеть и всеми возможными способами увиливать от выполнения своей работы или же взять себя в руки и признать, что в жизни существуют только свои собственные решения и за них нужно нести ответственность. Это вы решаете до поры до времени остаться на этой работе, а значит вы берете на себя ответственность за выполнение своих должностных обязанностей.
И пусть ваша душа не будет петь по дороге на работу, но вы хотя бы не будете выглядеть и чувствовать себя жалкой жертвой обстоятельств, а значит у вас будет куда больше шансов изменить свое положение к лучшему, когда такая возможно подвернется. Жертв и нытиков никто не любит, а люди, сохраняющие присутствие духа в сложных ситуациях, всегда нарасхват.
* Какая самая частая причина засиживания на работе? Как научиться уходить домой вовремя?
Как правило, случаи задержек на работе связаны со страхом не угодить своему начальству и — глубже — со страхом потерять работу. Отчасти, это вопрос сложившихся производственных отношений — далеко не все коммерческие предприятия чтут трудовой кодекс. Но чаще это такая молчаливо-покорная инициатива самих работников — «Раз надо, значит надо».
С психологической точки зрения это опять вопрос самоуважения и душевной зрелости. Когда сотрудник в глубине души чувствует себя ребенком, который должен подчиняться своему родителю-начальнику, чтобы заслужить его любовь, он утрачивает контроль над ситуацией и оказывается в полной зависимости от руководителя и его благоволения.
Начальника следует уважать, но себя уважать еще важнее. Если начальник чувствует слабину, он безо всяких колебаний будет вить из вас веревки, если же он видит равного себе, и его отношение будет совершенно иным. И уж если когда-то дойдет до сокращения штата, в первую очередь уволены будут именно слабые.
* Что по вашему мнению может быть поводом, чтобы сменить работу?
В психологии есть такое понятие — «зона комфорта». Так называется обустроенный и безопасный образ жизни, к которому стремится всякий человек. Все мы хотим наладить свою жизнь таким образом, чтобы ничто нас не тревожило, чтобы все шло своим чередом, и чтобы не о чем было беспокоиться.
В той или иной мере это всем удается — люди находят работу, которая может и не сказка, но подходит, дом, который не очень удобен, но подходит, партнера, который не идеален, но подходит… и так далее. Зона комфорта — это не реализация мечты, а ее удобоваримый суррогат.
Так вот, в этой зоне комфорта очень опасно застревать. Но застревают в ней очень многие — слишком много страхов перед жизнью и
satway.ru
Как вести себя с подчиненными, которые не желают вас уважать
Уже давно позади те годы, кода сотрудники могли беспрекословно терпеть все капризы вышестоящих, так как боялись остаться без работы. В настоящее время руководителям бизнеса приходится иметь дело с самыми разными людьми. И, как правило, это не просто «серая масса», а гордые и амбициозные работники. Они могут не отличаться от своего начальника ни по уровню образования, ни по интеллектуальным способностям. А в некоторых случаях подчиненные могут и превосходить босса по этим параметрам.
Сделать распоряжения конкретными
Изменить интонацию
Часто работники не желают подчиняться и проявлять уважение только по той причине, что им кажется, будто бы начальник хочет возвыситься за счет раздачи распоряжений. Конечно же, в большинстве случаев это не так, и целью приказа, собственно, и является его исполнение (а не самоутверждение начальника). Но доказать это подчиненным крайне сложно. И поэтому руководителю стоит отдавать приказы в неагрессивной, спокойной форме. В то же время в вашем голосе должна быть уверенность.
Разобраться в причинах саботажа
Иногда бывает и так, что понимание приказов не является главным. Сотруднику ясно, чего от него требует руководитель. Однако и в этом случае он не хочет выполнять распоряжений, просто прикидываясь «непонимающим». Причины подобного поведения могут быть самыми разными. Но чаще всего это личная антипатия подчиненного. Он не хочет выполнять распоряжение, так как внутренне не принимает его содержания.
Мотивация сотрудника может быть разной, но и подход шефа тоже
Сотрудник при этом может проявлять это неприятие по-разному: при всех оспаривать полученный приказ, вести скрытую борьбу, плести интриги. Руководители нередко в таком случае совершают одну и ту же ошибку. Они хотят поставить подчиненного на место любыми способами, приводя ему аргументы в пользу того, почему именно должен быть выполнен приказ. Но проблема заключается не в том, чтобы убедить человека в целесообразности выполнения приказа. Сотрудники в большинстве случаев не желают искать практическую выгоду для организации. Он может не видеть личной выгоды в том, что подчинится этому приказу. У него свои цели и задачи: подчиненному важно отсидеть от звонка до звонка и получить за это свои деньги.
Чаще всего так и бывает, что конфликты между шефом и подчиненным носят скрытый характер. Ведь не каждый сотрудник решится открыто конфронтировать с руководителем. В зависимости от этого уже можно выработать дальнейшую стратегию: например, улучшить систему мотивации, если работник не в восторге от выполнения приказов именно из-за денежных причин. Или же поговорить с подчиненным открыто, если его не устраивает стиль руководства.
С тем подчиненным, который не желает слушаться, стоит провести воспитательную беседу. В ее процессе важно не только указать на то, чем чревато неисполнение приказов руководства. Важно поинтересоваться, чего именно хотел бы сотрудник получить от вас и от работы в вашей компании. Может быть, проблема заключается не только в размере финансового вознаграждения, но и в необходимости реорганизовать какие-либо мелочи. Возможно, обязанности в отделе распределены неправильно. Например, один сотрудник выполняет работу за двоих других, которые в это время только делают вид, что трудятся.
И именно этот факт вызывает сопротивление и нежелание подчиняться приказам. Ведь вы сами, вероятно, когда-то были простым работником, который хорошо знал, что нужно улучшить, какие моменты требуют повышенного внимания. Постарайтесь выяснить это и устранить те вещи, которые вызывают неприятие и раздражение. Так вы покажете себя настоящим руководителем, и сотрудники начнут относиться к вам более уважительно.
Не бояться продемонстрировать жесткость
А как у вас складываются отношения с начальником или подчиненными?
Как перестать бояться и начать командовать
Контролировать и отдавать приказы — самое важное в работе руководителя, считает автор бестселлера «Быть начальником — это нормально» Брюс Тулган. По его наблюдениям, многие боятся власти и не осознают, что распоряжаться людьми — их прямая обязанность. В своей книге (её второе издание вышло в России в январе) Тулган объясняет, как нужно вести себя, чтобы стать настоящим боссом. «Секрет» публикует полезные отрывки.
Контролировать и отдавать приказы — самое важное в работе руководителя, считает автор бестселлера «Быть начальником — это нормально» Брюс Тулган. По его наблюдениям, многие боятся власти и не осознают, что распоряжаться людьми — прямая обязанность начальника. В своей книге (её второе издание вышло в России в январе) Тулган объясняет, как нужно вести себя, чтобы стать настоящим боссом. «Секрет» публикует полезные отрывки.
Изменения в условиях работы привели к фундаментальному сдвигу норм и ценностей, связанных с самой сутью взаимоотношений между работодателем и сотрудником. Но вот какая возникает проблема: большинство менеджеров, как и прежде, предпочитают избегать конфликтов. Им, как и прежде, недостаёт лидерских способностей и даже базовых знаний в области эффективного контроля работы. Во многом наследие прежних руководителей в больших и малых организациях, как и прежде, основано на невмешательстве: «Вот вам наша миссия на ознакомление, разберитесь с ней. И ждите замечаний. Мы сообщим вам, если что-то пойдет не так, а система вознаградит вас за труд, но никак не больше, чем всех остальных».
Скажу вам просто и прямо: у подлинных лидеров нет никаких обходных путей, позволяющих отказаться от менеджмента.
Управляйте каждый день
Большинство менеджеров настолько заняты «настоящей работой», что часто воспринимают свои обязанности в сфере менеджмента как дополнительное бремя. Они избегают ежедневного управления точно так же, как многие люди отлынивают от ежедневных занятий физкультурой. Они начинают управлять, когда это превращается в абсолютную необходимость. В результате начальники и их сотрудники теряют форму, и регулярно появляются неожиданные проблемы. Я называю это явление — управление, когда уклониться от него невозможно — менеджментом по особому случаю. Единственная альтернатива менеджменту по особому случаю заключается в формировании привычки к ежедневному управлению.
Начните с одного часа в день, посвящённого только управлению. В течение этого часа не занимайтесь «пожаротушением». Используйте его для менеджмента с прицелом на будущее, пока что-то само по себе не пошло хорошо, плохо или нормально. Этот час в день позволит вам оставаться в форме, подобно ежедневной прогулке.
Избегайте общих встреч
Некоторые менеджеры предпочитают общие встречи ежедневному общению один на один, однако они не могут служить полноценной заменой личным встречам. Когда вы смотрите сотруднику в глаза, говорите об ожиданиях, спрашиваете, каких он достиг результатов, оцениваете его работу или даёте ему обратную связь, ни у кого нет возможности спрятаться. Во время общих встреч спрятаться намного легче и менеджеру, и сотрудникам. Начальники часто чувствуют себя более комфортно, когда делятся плохими новостями или обратной связью со всей командой, а не разговаривают с людьми с глазу на глаз. Проблема в том, что неприятные новости или обратная связь часто направлены лишь на одного или двух людей из всех собравшихся. Поэтому остальная часть команды испытывает смятение и даже чувствует себя оскорбленной, но при этом те самые люди, которыми вы пытаетесь «управлять» подобным образом, не всегда понимают, что вы обращаетесь именно к ним!
Менеджеры постоянно рассказывают мне об общих встречах, где они планировали пролить свет на поведение одного из сотрудников, который постоянно опаздывает на работу и делает большие перерывы. Начальник говорит на такой встрече: «Мы должны прекратить практику опозданий на работу. И нам нужно перестать делать столь долгие перерывы. Помните, что у вас есть два десятиминутных перерыва, а десять минут значат именно десять минут». Большинство сотрудников слушают это в недоумении: «О чём он говорит? Я прихожу на работу каждый день достаточно рано и даже не всегда успеваю воспользоваться перерывом», а тот самый сотрудник, о котором идёт речь, смотрит на часы и думает: «Хватит уже, закругляйся. Мне пора идти на перерыв».
Будьте наставником
«Я никогда не был особенно хорошим наставником, — порой говорят мне менеджеры, — поэтому я не знаю, на что это похоже». Что ж, я могу описать. Наставник говорит ровным и настойчивым голосом. Он ведёт себя методично и вовлеченно. Он исполнен энтузиазма и напористости. Его поведение постоянно направлено на стимулирование концентрации и ответственности.
Вот как именно должен разговаривать наставник: — настройтесь на человека, для которого вы стали наставником; — сконцентрируйтесь на конкретных примерах его работы; — описывайте работу и результаты сотрудника искренне и наглядно; — сформулируйте следующие конкретные шаги.
Занимайтесь каждым сотрудником по очереди
Каждый сотрудник уникален, однако большинство менеджеров используют примерно одинаковый подход к управлению ими. Какую бы методику они ни использовали: еженедельные отчёты, ежемесячные встречи команды или ежегодная оценка, — они редко учитывают особенности оцениваемых сотрудников. Единственный способ справиться с невероятным разнообразием ваших сотрудников заключается в том, чтобы выяснить, что подходит для каждого из них, а затем соответствующим образом адаптировать свой стиль менеджмента.
Лучший способ заниматься тонкой настройкой своего подхода к каждому человеку — это постоянно задавать себе шесть ключевых вопросов о каждом сотруднике:
1. Как я могу охарактеризовать этого сотрудника?
Оцените основные сильные и слабые стороны этого человека как сотрудника. Изучите его задачи и сферу ответственности. В чём заключается работа, которую он делает? Вспомните рекорд его производительности. Можно ли считать его высокорезультативным сотрудником, средним или низкорезультативным? Продуктивен ли он? Можно ли назвать его энергичным? Подумайте о его карьерном прошлом и возможном будущем. Как долго он работает в вашей компании? Как долго он ещё может в ней оставаться? Подумайте о его социальной роли на работе. Насколько велик уровень его энергии? Можно считать его энтузиастом или скептиком? Нравится ли он другим? Болтлив ли он? Насколько сильно уважают его коллеги? Управляйте той личностью, которую сотрудник «приносит» на работу.
2. Почему мне нужно управлять этим человеком?
Ключ к ответу на этот вопрос лежит в чётком понимании ваших целей при управлении каждым сотрудником и того, что вам от него нужно. Вы хотите, чтобы он работал больше? Лучше? Быстрее? Вы хотите, чтобы он изменил что-то в своём поведении?
3. О чём мне нужно говорить с этим человеком?
Сконцентрируйтесь на работе, которой сотрудник должен заниматься в ближайшем будущем. Решите, нужно ли вам говорить с ним о картине в целом или о мелких деталях. Некоторые сотрудники могут понять разницу между плохой и хорошей работой только тогда, когда вы разбиваете их задачу на мелкие элементы и детально объясняете суть каждого из них.
4. Как мне следует разговаривать с этим человеком?
Некоторым сотрудникам лучше отвечать на ваши вопросы. Другие предпочитают, чтобы вы сказали всё сами. Некоторые сотрудники лучше всего реагируют на выдержанный тон и перечисление фактов (стиль аудитора). Другие — на более эмоциональное выражение ваших мыслей (стиль старшего брата). Некоторые сотрудники лучше всего откликаются, если вы бросаете вызов их лидерским способностям (стиль перекрёстного допроса). Кто-то лучше всего реагирует на неприкрытый энтузиазм (стиль чирлидера), а некоторые — на беспокойство, страх и безотлагательность (стиль паникёра). Подумайте, что мотивирует этого человека.
5. Где мне следует разговаривать с этим человеком?
Что бы вы ни выбрали в качестве места для общения, свой кабинет или что-то другое, лучше всего остановиться на наиболее подходящем для этого помещении, а затем превратить встречи в нём в привычку. Это место станет реальной сценой, на которой будут разворачиваться ваши управленческие отношения. Если ваши сотрудники работают удалённо, следует придерживаться соблюдения строгих правил звонков и электронной переписки. Однако если вы работаете в одном офисе, то лучше всего встречаться на нейтральной территории.
6. Когда мне следует разговаривать с этим человеком?
Если вы регулярно общаетесь с подчинёнными, нет никакого смысла делать ваши встречи долгими и сложными. Основная цель в том, чтобы превратить диалоги один на один в рутинную процедуру — короткую, прямолинейную и простую. Как только вы добьётесь такого общения с каждым сотрудником, вам должно хватать для разговора с ним пятнадцати минут.
Что, если дела у кого-то идут не слишком хорошо? Попробуйте в течение какого-то времени встречаться с ним ежедневно. Не допускайте ошибки: не стоит тратить многие часы на болезненное выяснение деталей, обвинения или признания. Сделайте встречи короткими и последовательными. Велики шансы, что дела идут не так из-за того, что ваш сотрудник получает недостаточно указаний или поддержки.
Что насчёт высокопродуктивных сотрудников? Нужно ли тратить даже пятнадцать минут каждый день или раз в неделю, если всё идёт хорошо? Возможно, вам стоит устраивать встречи с такими сотрудниками раз в две недели.
Составьте менеджерский ландшафт
Попытайтесь создать для себя то, что я называю менеджерским ландшафтом. Возьмите лист бумаги и напишите в его верхней части следующие вопросы: «Кто? Почему? Что? Как? Где? Когда?». В первую колонку под словом «Кто?» впишите имя каждого, кем управляете, а также то, что вы знаете или думаете, что знаете, о каждом из них. Затем изложите свои мысли о каждом сотруднике в колонках «Почему?», «Что?», «Как?», «Где?» и «Когда?». Увидев всю эту информацию на одной странице, вы сможете получить представление об общем ландшафте своей управленческой работы и, вероятно, тут же представите возможные проблемы. Эта страница показывает ваш менеджерский мир, но помните, что обстоятельства и люди постоянно меняются, а это значит, что вы должны достаточно часто обращаться к этим вопросам и регулярно корректировать свой менеджерский ландшафт.
Будьте жёстким менеджером
Настоящий менеджер всегда отдаёт приказы. Это всего лишь обязательные к исполнению указания. Если вам не нравится отдавать приказы, то представьте себе, что вы делаете заказ у поставщика. Представьте, что ваш сотрудник — независимый агент, работающий на себя, а вы его клиент. Прописали ли вы все важные условия? Достаточно ли чётко описали продукт, в том числе его спецификации и дату поставки, которые получите в обмен на оплату?
Если вы верите, что вам следует быть стимулирующим менеджером, а не директивным, то помните, что вам нужно стать очень агрессивным стимулятором. Управленческое общение должно быть интерактивным диалогом. Это значит, что вы должны задавать по-настоящему правильные вопросы.
— Задайте базовые вопросы: «Можете ли вы это сделать? Уверены ли вы в этом? Что вам понадобится от меня?». — Задайте наводящие вопросы: «Как вы собираетесь это делать? С чего вы планируете начать? Какими будут ваши следующие шаги?». — Задайте короткие, фокусирующие вопросы: «Как много времени займет этот этап? А следующий? Как выглядит контрольный список?».
Итак, нужно ли позволять сотруднику прийти к правильным выводам самостоятельно? Это зависит от того, как много у вас лишнего времени. Попросите сотрудника порассуждать вслух о том, как он планирует заняться заданием, но затем умело и как можно быстрее подведите его к правильным заключениям. Просите сотрудника проговаривать его мысли до тех пор, пока он не избавится от пробелов.
Некоторые виды работ требуют от сотрудников смелости брать на себя риски и совершать ошибки, поскольку их труд творческий и инновационный. Если основное в работе подчинённого — это творчество, то главное, что вы можете для него сделать, это чётко объяснить, что не входит в сферу его решений. Задайте конкретные параметры, в рамках которых он должен действовать. Если вы не хотите никаким образом сдерживать сотрудника (никаких положений и целей), то чётко определите любые параметры, которые могут быть установлены Есть ли у него ограничения по времени? Или же вы будете платить сотруднику за его попытки мозговых штурмов вечно? Как вы узнаете, когда сотрудник закончит свою работу? Что будет считаться готовым продуктом или результатом? Если вы хотите, чтобы подчиненный мог спокойно брать на себя риски и совершал ошибки, то вы должны выразить это в форме конкретного задания: «Я хочу, чтобы вы брали на себя риски и делали ошибки». Возможно, вам стоит сказать сотруднику, сколько рисков он может взять на себя и сколько ошибок вправе совершить.
Следите за мелочами
Чем выше уровень вашей репутации человека, разбирающегося в деталях, тем большую власть вы обретаете, даже если вы не обладаете всеми знаниями, необходимыми в конкретной ситуации. Почему? Люди будут значительно охотнее делиться с вами информацией и отвечать на вопросы полноценно и искренне. Они вполне могут предположить, что у вас уже есть вся необходимая информация или ответы на задаваемые вопросы, и вы просто контролируете их. Также они более внимательно отнесутся к деталям своей работы, если будут уверены, что вы станете их проверять.
Менеджер одной исследовательской компании рассказал мне следующее: «Я веду постоянный контроль работы каждого подчинённого. Я стараюсь обратить внимание на все мелкие детали. Примерно раз в неделю или две в общении с каждым сотрудником я упоминаю какую-нибудь мелкую деталь в его работе, например, я говорю: «Вы помните своё электронное письмо на такую-то тему, отправленное в десять тринадцать в прошлую пятницу? Там была ошибка в третьем предложении. Я распечатал копию, чтобы вам её показать». И вот что я вам скажу. После того как я начал так поступать, все сотрудники стали намного внимательнее относиться к деталям».
Отслеживайте производительность с помощью мониторинга конкретных действий
Существует пять способов мониторинга конкретных действий сотрудников.
1. Наблюдайте за работой подчинённых
Это один из наиболее эффективных способов — наблюдение за тем, как сотрудник общается с клиентом в течение всего нескольких минут, расскажет вам намного больше о его работе, чем огромное количество опросов потребителей. Если у вас есть проблемы с тем, чтобы помочь сотруднику преуспеть в выполнении определенной задачи, то вам следует стать тенью этого человека. Тогда вы в точности поймете, что он делает и как может добиться лучших результатов.
2. Попросите отчёт
В любом разговоре один на один с каждым сотрудником просите его отчитаться за сделанное со времени вашей последней встречи: «Какие конкретные действия вы предприняли? Смогли ли вы соответствовать чётко высказанным ожиданиям?» После этого начинайте внимательно слушать, формировать суждения и задавать больше наводящих вопросов.
3. Помогите сотрудникам использовать инструменты самостоятельного мониторинга
Вы можете попросить подчинённых помочь вам отслеживать их действия с помощью таких инструментов самостоятельного мониторинга, как планы проектов, контрольные списки и журналы учёта рабочего времени. Сотрудники могут сами следить, удаётся ли им соответствовать изложенным в плане проекта целям и срокам, делать отметки в контрольных списках и регулярно отчитываться перед начальником.
4. Регулярно оценивайте незавершённую работу
Тщательно проверяйте работу сотрудников в процессе её выполнения. Если сотрудник не несёт ответственности за конечный продукт, то наблюдение за его работой — это то же самое, что и контроль его деятельности. Если же сотрудник отвечает за конечный продукт, то вам следует делать выборочную проверку без предупреждения.
5. Расспрашивайте других
Порасспрашивайте клиентов, поставщиков, коллег и других менеджеров об их взаимодействии с конкретными сотрудниками. Всегда задавайте вопросы о работе подчинённого, а не о том, какой он человек. Просите делиться с вами не оценками, а описаниями. Интересуйтесь не впечатлениями, а деталями.
Когда проблемы сохраняются
Некоторые проблемы сопротивляются решениям, даже если вы агрессивно и последовательно занимаетесь ими. На этой стадии почти все проблемы можно связать с одной или несколькими из трёх категорий: возможности, навык или желание.
Если проблема связана с возможностями (врождённые сильные стороны ваших сотрудников не всегда хорошо подходят для выполнения тех или иных задач в их нынешней роли), то лучший вариант действий — исключить из работы сотрудников неподходящие им задачи и сферы ответственности, дав им другие дела. Если вы не можете этого сделать, то вам придётся признать, что работой занимаются люди, для неё не приспособленные.
Если проблема связана с навыками (у сотрудника недостаточно знаний, он не освоил нужные техники или ему не хватает необходимых инструментов и ресурсов), то именно вы должны убедиться, что он получает всё необходимое для достижения успеха. Найдите пробелы в его навыках и заполните их, предлагая обучение или правильные инструменты и ресурсы. Если вы не можете дать подчинённому всё необходимое, то должны поработать с ним и разобраться, как справиться с проблемами с учётом того, что у вас есть.
Конечно же, самым крепким орешком, который вам предстоит разгрызть, становится мотивация — желание действовать. Все люди разные, поэтому каждого из сотрудников мотивируют разные вещи. Однако в случае постоянных проблем с результатами главный вопрос звучит так: «Что лишает человека мотивации?»
Не относитесь ко всем одинаково
Большинство менеджеров, живущих в мире неэффективного управления, склоняются к «одинаковости», поскольку с ней легче управлять. Каждый раз, когда сотрудники получают зарплату в соответствии с зафиксированной системой (почасовой оплаты или оклада), начальнику не приходится принимать и оправдывать сложные решения Ему не нужно сохранять вовлеченность в отношения с каждым сотрудником и убеждаться, что тот знает, что именно он должен сделать, чтобы заработать то, чего хочет или в чём нуждается.
«Высокопродуктивные и низкорезультативные сотрудники получают одно и то же базовое вознаграждение? Это несправедливо, — сказал мне один менеджер крупной производственной компании — Вы должны вознаграждать людей за то, что они заслужили и на что имеют право». Да, вы хотите, чтобы каждый сотрудник больше и лучше работал. Большинство из них, со своей стороны, делают всё, что только могут, для достижения успеха и отчаянно пытаются заслужить то, чего хотят и в чём нуждаются. Если вы желаете больше дать тому, кто этого заслуживает, вы по определению вынуждены дать меньше тем, кто трудился хуже. Когда люди заслуживают большего, делайте для них больше. Когда они заслуживают меньшего, делайте для них меньше. Это единственный справедливый вариант действий.