как предложить по телефону откат
Как вычислить откатчика в компании
Из-за откатов растет себестоимость продукции и снижается ее качество. Это приводит к росту цены для покупателей и снижению прибыли для компании. В этой статье поговорим о том, по каким признакам можно вычислить откатчика и как его наказать.
Откат — это как взятка, только в бизнесе
В законе откат называется коммерческим подкупом и относится только к генеральному директору, остальные сотрудники под эту статью не подпадают.
На практике же откатом называют любые вознаграждения сотрудников за сделку: айфон в подарок маркетологу за контракт с рекламным агентством, 10% от суммы поставки для специалиста по закупкам или золотые сережки для банковского менеджера за одобрение кредита. Брать откаты может любой сотрудник, принимающий решение о покупке чего-либо для компании.
Какими будут последствия отката, зависит от должности сотрудника. Чаще всего это работа по завышенным ценам или некачественное сырье, оборудование. Подробнее в таблице.
Должность
Последствия откатов
Маркетолог, менеджер по рекламе
Работа с контрагентами по завышенным ценам;
оплата неэффективных маркетинговых инструментов.
Покупка программного обеспечения по завышенным ценам;
покупка ненужных программ или оборудования;
переход к провайдеру с завышенными ценами.
Выбор банка с невыгодными для компании условиями;
покупка ненужных бухгалтерских программ или программ по завышенным ценам.
Покупка сырья, комплектующих или товаров по завышенным ценам или в излишнем объеме;
работа с поставщиками некачественных товаров.
Работа с кадровыми агентствами по завышенным ценам или без пользы;
лишние траты на обучение персонала.
Завышенные цены на топливо, запчасти, обслуживание автомобилей;
обновление автопарка по завышенным ценам.
Кредитный отдел в банке
Выдача кредитов ненадежным заемщикам или без залога.
Прикрытие сотрудников, которые берут откаты, за процент.
Компания может бороться с откатчиками, проверяя сделки. Но если директор будет проверять все закупки, он утонет в текучке, поэтому нужно выбрать сумму: к примеру, сделки от десяти миллионов проверяет начальник отдела, от пятидесяти — замдиректора, от ста — директор.
Второй вариант — наблюдение.
Как себя ведет сотрудник-откатчик
Не может обосновать выбор поставщика. Обоснование нормального сотрудника звучит так: «Я нашел десять компаний, у двух одинаковые цены, но первая дольше работает, отзывы лучше и доставка быстрее. Вот коммерческие предложения и таблица со сравнением».
Откатчик будет ссылаться на давнее сотрудничество или попытается подделать обоснование — например, поменяет в фотошопе цену в коммерческом предложении так, чтобы у нужной компании получилось дешевле всего.
Иногда обоснование бывает убедительным из-за того, что руководство не разбирается в технических нюансах. Например, такое случается с серверами и системами видеонаблюдения. Откатчик находит аргументы, понятные лишь ему:
У этого сервера за 200 000 рублей три слота на 8 гигабайт, а у сервера за 100 000 рублей только два. Нам для работы нужно именно три.
Технические подробности сами по себе — не признак отката, но если начальник не знает, какие характеристики должны быть у сервера, или полностью доверяет сотруднику, обмануть проще.
Не знакомит руководителя с партнером. Если контракт приносит 20-30% прибыли компании, нужно, чтобы руководители обеих компаний были знакомы. Это защитит от откатов и позволит работать дальше, если связующий сотрудник уволится.
Начинает тратить больше денег. У откатчика резко меняются расходы: отпуск в Доминикане вместо Анапы, дорогая одежда и часы, новая машина. Если изменения совпадают по времени с новой задачей по крупному контракту, это подозрительно.
Меньше разговаривает по корпоративному телефону. В некоторых компаниях есть корпоративная сотовая связь, и обычно объем звонков через нее уменьшается у откатчиков. Они договариваются об откатах по личному телефону, чтобы компания не могла отследить звонки.
Договаривается об откате онлайн. Бывает, что сотрудники настолько уверены в шифровании телеграма и вотсапа, что договариваются от откатах с рабочего места. Но есть системы контроля, они называются DPL, которые отслеживают сообщения сотрудников в почте, скайпе и мессенджерах. Системы анализируют сообщения и находят откатчиков по словам: моя доля, бабки, мой интерес, капуста, кэш, процент, вознаграждение.
Можно ли наблюдать за сотрудниками
Избегает проверки на полиграфе. Если компания проверяет сотрудников на полиграфе, откатчик будет избегать проверки. Говорить, что заболел, срочно уехал, соседи затопили, или придумает другие отговорки. Такое поведение — повод проверить сделки сотрудника.
Как наказать сотрудника за откаты
Компания может наказать откатчика увольнением и через суд. В теории есть возможность вернуть деньги, если суд признает откатчика виновным в мошенничестве или коммерческом подкупе, а компания подаст гражданский иск. Но обычно в суд не идут по трем причинам:
Судебных дел по откатам в бизнесе практически нет. Одно из громких — дело ритейлера ДНС против своего руководителя отдела рекламы.
Панов, руководитель отдела рекламы ДНС, получал откаты от рекламных агентств и подрядчиков. Он завышал стоимость услуг на 20-30% и разницу просил переводить в подставные фирмы во Владивостоке — якобы так требовало руководство компании. Всего на откатах он заработал 90 млн рублей.
Его выдали покупки на 70 млн рублей. Компания провела внутреннее расследование и уже с доказательствами пошла в полицию. Доказательствам стали показания контрагентов, анализ контрактов и банковские выписки.
Но его обвинили не по статье за коммерческий подкуп, а по статьям за мошенничество и легализацию незаконных доходов. Приговор: 8 лет лишения свободы, штраф 500 000 рублей и компенсация ДНС — 90 млн рублей.
Чаще всего откатчика просто увольняют. Чтобы упростить увольнение, во внутренние документы компании добавляют пункт:
Получение вознаграждений от клиентов, поставщиков или покупателей компании — это грубое нарушение трудовых обязанностей.
А за однократное грубое нарушение работодатель может уволить сотрудника по своей инициативе.
Как я за год победил откаты на предприятии
И теперь экономлю 15 млн рублей в год
В 2013 году я возглавил крупную строительную компанию в Краснодаре — «Анод-плюс».
До этого я три года работал в ней же главным инженером и с закупками напрямую не сталкивался. Когда я стал гендиректором, у меня в подчинении появился отдел снабжения, который занимается закупкой стройматериалов, инструментов и тому подобного.
Я начал разбираться с тем, как организованы поставки, и общаться с контрагентами. Выяснилось, что нам часто продают товары по завышенным ценам.
Я решил победить откаты. У меня получилось.
Как снабженцы берут откаты
На рынке стройматериалов жесткая конкуренция: поставщикам важно найти и удержать клиентов любой ценой, тем более таких крупных, как мы. Что и у кого покупать, часто решает конкретный сотрудник отдела снабжения. Если удастся с ним договориться, дав откат, то поставщик гарантированно получит клиента. Причем заработать получится больше, чем в обычном случае, ведь «своему» снабженцу можно продать стройматериалы по завышенным ценам.
Откаты дают не обязательно деньгами. Я знаю случаи, когда дарили Айпад или подарочную карту на 10 тысяч рублей в парфюмерный магазин.
Снабженцам, которые давно работают, не надо каждый раз договариваться о взятке с контрагентом. У них имеются свои проверенные поставщики, работа с которыми давно отлажена. Например, сотруднику платят ежемесячно фиксированную сумму — фактически вторую зарплату. Такие «оклады» стартуют от 5 тысяч рублей. Могут и просто выплачивать процент от сделки — от 5 до 20%.
Например, один из наших специалистов во всех регионах заказывал у одного и того же поставщика расходные материалы — шлифовальные круги, электроды, сверла. Подобными товарами торгуют многие крупные сети, например «Сатурн», «220 вольт», «Все инструменты». Но снабженец уверял, что именно его поставщик предлагает самые низкие цены. Но на деле оказалось, что это не так и можно было покупать дешевле.
Обнаружить закупки по завышенным ценам хоть и тяжело, но все же можно, а вот доказать сговор просто нереально. Снабженец начинает говорить, что у него мало опыта в закупках именно этого товара. Поставщики, в свою очередь, уверяют, что случайно выставили завышенную цену. Все извиняются — и делают вид, что произошла ошибка.
Признаваться в сговоре никому не выгодно: снабженца могут уволить, а поставщик потеряет гарантированного клиента. А еще за это вообще-то положена уголовная ответственность по УК РФ: можно получить большой штраф или даже сесть в тюрьму. Поэтому сотрудники обычно говорят что-то вроде «у этой фирмы лучше качество», «поставщик повысил стоимость за срочность и мне не сказал». Самая популярная отговорка: «Я не знаю, почему он потом дал скидку».
Снабженцы понимают, что доказать ничего нельзя — за руку никого не поймаешь. Поэтому проще признаться в собственной глупости, чем в жадности. Единственное, что остается руководителю, — выявлять случаи завышения цен и бороться с ними.
Как я узнал, что мы за все переплачиваем
Когда я возглавил фирму в 2013 году, завышенные цены не были большой проблемой. На тот момент мы не строили столько объектов, сколько строим сейчас. Поставщиков было немного, около сотни, а тех, кто продавал нам материалов больше чем на 100 тысяч рублей, — и вовсе пара десятков. О ценах договаривались лично топ-менеджеры.
С годами компания росла, увеличивалось количество заказов и, соответственно, закупок. Где-то к 2016 году счет поставщиков пошел уже на тысячи, договариваться со всеми лично стало физически невозможно. Пришлось проводить точечные проверки работы снабженцев.
В нашей компании работает специалист службы экономической безопасности. Я выборочно давал ему счета на проверку. Он смотрел на цены, которые предложил контрагент, звонил ему под видом клиента и спрашивал, за сколько можно купить такой же товар. Но оказалось, что такой способ не эффективен. Поставщики часто выставляли счета на еще большие суммы: либо пытались заработать на новом клиенте, либо думали, что звонит новичок-снабженец, которому можно предложить максимальную цену.
Еще специалист по безопасности искал других поставщиков с более низкими ценами. Такая проверка тоже часто не срабатывала. На рынке стройматериалов много перекупщиков — компаний, которые закупают товары напрямую у производителей, а потом продают дороже. Безопасник не снабженец, он не знает, как отличить прямого поставщика от такого посредника. Если просто вбить в поисковике «купить кабель», с большой вероятностью наверху окажутся именно перекупщики. Цены у них выше, чем у производителей, даже с учетом откатов снабженцам.
Более действенный способ — отдать счет на проверку другому снабженцу и попросить его найти такие же материалы, но дешевле. Главное, чтобы этот человек не был никак связан с вашими сотрудниками. Ведь коллеги могут просто прикрывать друг друга. Я обычно обращался к своему знакомому — тоже директору строительной фирмы. Счета проверял его отдел снабжения. В большинстве случаев проверка показывала, что мои подчиненные завысили цены.
С 2016 по 2018 год мы выявляли 20—30 таких счетов с завышенными ценами ежегодно. Но так как проверки проводили выборочно, я стал подозревать, что на самом деле случаев было сильно больше. Стало ясно, что откаты — системная проблема и решать ее тоже надо системно.
Р » loading=»lazy» data-bordered=»true»>
Способы, которые мне не подошли
Проводить открытую закупку материалов — это значит выкладывать на сайте компании цены поставщиков и искать таким образом контрагентов с более низкими ценами. Но, к сожалению, в нашей компании так поступить не получилось бы. Почти всегда по условиям договоров с заказчиками мы не имеем права разглашать стоимость материалов, которые используем в строительстве. Такой способ подходит крупным организациям, которые используют закупаемые материалы для себя, а не выступают как подрядчики.
Показательно наказывать снабженцев при малейшем подозрении. Это самый легкий путь, но он не решает проблему системно. Ведь так руководитель борется не с причиной коррупции, а со следствием. Я через это прошел: неоднократно срезал премии сотрудников, завышающих цены. Одного даже показательно уволил, когда знакомый поставщик рассказал, что снабженец пытается договориться об откате. Оказалось, санкции и запугивания работают один-два месяца, после этого все начинается снова.
Единая база поставщиков и цен
С 2016 по 2018 год я безуспешно выборочно анализировал счета, которые выставляют снабженцы, наказывал провинившихся, но это не помогало. В итоге я понял, что надо избавиться от человеческого фактора в выборе поставщика. Я решил внедрить в отделе снабжения информационную систему, которая будет автоматически выбирать контрагента с самой низкой ценой.
Если сильно упростить идею, то она выглядела так: я решил взять все накладные на материалы, которые мы покупали за последние два года, и внести поставщиков и их цены в одну большую базу данных. Чтобы сразу было видно, что и сколько у кого стоит. Так легко можно выбрать самое дешевое предложение.
Свою систему мы решили создать на базе программы «Алтиус» — это специализированная ЦРМ для строительных компаний. Теоретически можно было бы попробовать сделать все и в 1С, но потребовалось бы много доработок.
Сама программа «Алтиус» обошлась в 270 тысяч рублей — мы купили систему на 10 рабочих мест. Еще 160 тысяч ушло на доработку конкретно под наши задачи: например, программисты добавили возможность ранжировать поставщиков по накладным, а не только по прайс-листам.
я потратил на покупку и доработку программного обеспечения
Чтобы внести все материалы, цены и поставщиков в базу данных, понадобилось полгода. Следующие полгода я боролся с отчаянным сопротивлением сотрудников отдела снабжения во главе с начальником подразделения. Они всячески старались убедить меня, что программа работает с ошибками и вообще бесполезна.
Сотрудники даже объявили, что не могут и не будут пользоваться новой программой. Пришлось проводить еженедельные часовые совещания для всего отдела снабжения, на которых я объяснял, зачем нужна программа.
Все время, пока шла эта борьба, мы параллельно продолжали унифицировать базу данных — это касалось не только названий, но и единиц измерения. Например, встал вопрос, в чем считать стальные мачты, на которые крепятся прожекторы. Оказалось, что лучше считать их не в штуках, а в тоннах: мачты имеют разные размеры и цена чаще всего зависит именно от тоннажа.
Я издал приказ, в котором обязал снабженцев пользоваться новой системой под угрозой отмены премий. Кроме наказания, ввел и премии для тех сотрудников, которым удавалось купить стройматериалы по цене ниже, чем выдавала программа.
Помимо этого, на предприятии появилась должность специалиста по контролю цен, который подчинялся напрямую генеральному директору, то есть мне. Им стал тот самый бухгалтер, который создавал базу данных.
Как работает программа
Эти данные попадали к снабженцу. В его задачу входило сделать запрос минимум трем поставщикам с самыми низкими ценами из списка, устроить торг между ними и добиться скидок. Если получалось снизить стоимость товара — компания экономила. Эта экономия потом превращалась в премию для снабженца. Правда, сотрудник получал не все сэкономленные деньги: премию рассчитывали на основе специально созданной системы мотивации.
Если цена закупки оказывалась выше минимальной из базы данных, то снабженец бонусов не получал. Если в течение месяца больше половины счетов этого специалиста снабжения были с таким перерасходом, у него и начальника отдела срезали премию.
При такой схеме работы снабженец уже не мог никого обмануть. К каждому счету, который идет на оплату, специалист по контролю прикладывал выгрузку из базы с минимальными ценами. Если в счете завышенная цена, это сразу было видно. Договариваться с контролером снабженцу тоже не имело смысла: создать такой же отчет в базе, чтобы проверить цифры в выгрузке, может любой другой сотрудник компании.
Я исходил из того, что хороший снабженец всегда может купить материалы по ценам ниже, чем указаны в нашей базе. Пока моя теория работает. Что касается инфляции, возможно, в будущем мы пересмотрим стоимость каких-то товаров в списке, но только после того, как купим их хотя бы один раз. Исправить что-то в базе данных, например изменить цены, можно только по моему специальному разрешению.
За год применения программы закупочные цены на некоторые товары снизились на 3—25%. Например, сэндвич-панели мы теперь покупаем дешевле на 10% и экономим около 500 тысяч рублей в год. В целом, по моим оценкам, за год на закупках удалось сэкономить до 15 млн рублей.
5 способов минимизировать откаты в В2В-продажах
На большинстве B2B-рынков откаты являются общепринятым правилом работы с поставщиком. В этом случае либо компания работает по этим правилам, либо изначально теряет большую часть клиентской базы. Как минимизировать размеры откатов, выплачиваемых сотрудникам предприятий-клиентов? Читайте в статье.
Источник: Максим Горбачев, Дмитрий Ткаченко
Маркетинг Менеджмент
Advertology.Ru
1. Предлагать откаты только ключевым компаниям-клиентам
2. Выплачивать откаты только лицам, принимающим решение
Для того чтобы начать сотрудничество с крупным корпоративным клиентом, приходится контактировать и «выстраивать» отношения с разными сотрудниками на различных уровнях организации. Обычно это лицо, принимающее решение, специалисты снабжения, бухгалтерия, юристы, пользователи. В теории продаж всех этих сотрудников называют «закупочным центром», иногда «клиентским бутербродом». Для того чтобы продажа состоялась, необходимо пройти все слои этого «бутерброда», получив одобрение и поддержку многих его участников.
На практике это означает, что «занос» надо делать по всей цепочке принятия решения о сотрудничестве (от простого экономиста до коммерческого директора). При этом в половине случаев откат просят не для того, чтобы «продвинуть» предложение заплатившей компании, а для того, чтобы не мешать. Например, не вставлять палки в колеса в ходе принятия и рассмотрения тендерной документации, не ставить дополнительные барьеры на пути к руководству, не пересматривать под каким-либо предлогом решение о победе в тендере. Таким образом, многие компании-поставщики сталкиваются с тем, что половина (а в некоторых случаях большая часть) откатных денег оседает в карманах рядовых исполнителей.
В российских компаниях существует два подхода к вопросу «кому давать деньги»:
3. Использовать неденежные средства для стимуляции ключевых сотрудников
В качестве подобных средств обычно используются: подарки, поездки, помощь в решении личных проблем и даже PR. Разберем подробнее каждый способ.
— Подарки
Зачастую по этому пути идут западные компании, которые стремятся «обелить» неизбежные откаты. В этом случае откат в виде подарка становится элементом маркетинговой акции, проводимой поставщиком. Пример из практики. Недавно компания Microsoft провела специальную акцию, в ходе которой предлагала системным администраторам определенных компаний бонусы за закупку лицензионного программного обеспечения. Естественно, что руководство сисадминов об этом ничего не знало. Для того чтобы схема была безупречной с точки зрения законодательства, бонусы выдавались не деньгами, а сертификатами на бытовую технику сети «Мир». В результате и объем продаж лицензий удалось повысить, и с правовой стороны не подкопаешься.
— Поездки на конференции
Этот способ также часто используют западные компании, работающие на IT-рынке. В этом случае закупщиков, купивших определенный объем, вывозят на конференцию, проходящую в экзотической стране с проживанием в пятизвездочных отелях и всем необходимым «джентльменским» набором.
— Помощь в решении личных проблем
4. Использовать выплату отката с надбавки сверх цены в прайс-листе
5. Осуществлять выплаты откатов через службу безопасности или кассу, а не через менеджеров по продажам
Откаты в практике снабжения
а) Инвестировать 10 млн руб. в реорганизацию предприятия, создать из наемных работников единую команду, обучить весь персонал компании, дать работникам лучшую зарплату, для того, что бы их не переманили конкуренты и т.п.
б) Выделить бюджет 1 млн руб. на поддержание представителей клиентов, которые принимают решение о закупке товара. Быстро, просто и. привычно.
Очевидно, что второе решение дешевле, результат достигается быстрее, следовательно, в краткосрочной перспективе оно выгоднее. Так ли это на самом деле? Ответ на этот вопрос очень не однозначный.
Наемный работник. Как получить бонус?
Как правильно организовать свой собственный бизнес, будучи наемным работником? К сожалению, вопрос сегодня зачастую стоит именно так. Каковы же варианты ответов?
Дополнительный сервис
Зачастую относительно безобидным, с позиции собственной морали, становится бонус за дополнительный сервис. Например, товаровед платит 100 руб. экспедитору, чтобы тот отобрал самый кондиционный товар. Экспедитор платит 100 руб. товароведу за разгрузку машины без очереди. По той же схеме оптовик платит деньги на складе поставщика за загрузку машины без очереди. В случае, если необходимо загрузить товар навалом, проще договориться с грузчиками, чем пытаться убедить в этом официальное руководство поставщика. Неужели мы глупее грузчика?
Ограниченный ресурс
Для начала надо собственно ограничить ресурс. То есть сформировать ассортиментную матрицу, ограничив количество закупаемых ассортиментных позиций. Провести со всеми возможными поставщиками переговоры, убедить их в исключительной способности вашей компании обеспечить объем продаж, контакт с конечным потребителем, уровень представленности на полках и рассказать прочую чушь, которая может заинтересовать поставщика. Когда они созреют и начнут предлагать цены и условия один лучше другого, вот тут-то и надо сначала «задушить» их до предела, а потом объявить, что по всем параметрам побеждает конкурент, и тогда они мигом прибегут с конвертиком. Кстати, за подобные действия еще и со своей компании можно бонус стрясти.
Неумелая организация бизнеса
Описанный в предыдущем пункте подход сложен и требует много времени, опыта и знаний. Если прикладывать усилия нет никакого желания, а компания вам безраздельно доверяет, то можно получить со своей компании бонус за неумение организовывать свой бизнес.
Закупщик может купить товар за 10 или за 20 руб., получить кредит от поставщика 7 или 30 дней. Конкретные условия сделки зависят от его личной заинтересованности. Наиболее ярко это проявляется при закупке строительных материалов, запасных частей к автомобилям, при заказе рекламы и т.д. Это наиболее доходный и наименее контролируемый в компаниях сегмент. Порядок действий прост. До говариваетесь о ценах по накладной и сумме вознаграждения для вас лично. Если поставщику ваша идея ценообразования не понравится, всегда найдется другой поставщик, менее привередливый. Жаль только, что объем закупок по этим направлениям не такой большой.
Частный собственник.
Как выявить получение отката?
Задача выявления получения откатов весьма сложная, но не неразрешимая. Слухи внутри компании ходят всегда, зависть человеческая неистребима. Доверять слухам нельзя, но если их своевременно проверять, то можно выявить массу интересных совпадений.
Косвенные показатели
К косвенным показателям, по которым можно судить о возможности получения откатов тем или иным сотрудником, можно отнести следующие.
Во-вторых, переговоры на столь скользкие темы, как откаты, с поставщиками проводятся вне офиса. Если закупщик много времени проводит на переговорах с поставщиком, да еще в свое личное время, у его руководителя есть причина задуматься.
В-третьих, если от других поставщиков поступают предложения с лучшими ценами и условиями оплаты, то за какой сервис переплачиваете вы? Выясните это.
Все это косвенные показатели, которые только наводят на размышления. Необходимо проверять свои подозрения.
Способы проверки
Естественно, это далеко не все способы, которые позволяют выявить нечистого на руку сотрудника. Но задача любой компании заключается в том, чтобы предотвратить саму возможность появления откатов в закупке.
Бонус за вход
Сегодня большое распространение получила система так называемых бонусов за вход и сотрудничество с розничными сетями. Данная практика широко используется западными сетевыми операторами. Это вполне официальная и полностью регламентированная система оплаты услуг розничной сети за работу с товаром поставщика. С точки зрения взаимодействия двух компаний для поставщика это очень хороший механизм управления своим товаром в розничной сети. Можно разместить свой товар в том месте торгового зала, где это необходимо, в том ассортименте и количестве, которое является оптимальным. Сеть же имеет возможность ограничить свои риски потерь от недобросовестных поставщиков. Формализовать и переложить ответственность за постоянство наличия товара в торговом зале на плечи поставщика. Сделать более прозрачной систему ценообразования, упорядочить работу мерчандайзеров в торговом зале и многое другое.
Наше российское ноу-хау заключается в том, что ряд российских компаний собирает эти деньги не официально (по дополнительному соглашению с выставлением счета), а «черным налом». За полученные деньги поставщик не получает абсолютно никакого дополнительного сервиса. И благодаря нашей российской специфике осмысленная программа бонусов за дополнительные маркетинговые и сервисные мероприятия превращается в очень привычное вымогание наличных денег. Не имея официального договора на эти платежи, поставщик не имеет юридической возможности потребовать обещанные ему услуги и контролировать качество их исполнения.
Проблема борьбы с откатами в розничной торговле стоит давно и очень остро. Розничные сети тратят много усилий на предупреждение и выявление таких случаев. Там, где есть большие финансовые потоки, всегда находятся желающие погреть на этом руки. Поэтому вторая часть проблемы заключается в том, что сети сами себе создают проблемы со взяточничеством среди персонала. Человек, который умеет убеждать поставщика в необходимости оплаты входных билетов и дополнительных услуг своей компании, не предоставляя ничего взамен и не неся за это ответственности, очень быстро начинает включать в перечень дополнительных услуг свой личный интерес. Договорившись с закупщиком, можно вдвое снизить сумму маркетингового бонуса.
Вы спросите: «А как же порядочность человека и его лояльность к компании?» Ответ неутешителен: все имеет свою цену. Что бы лучше понимать, о каких суммах идет речь, приведу обзор цен, опубликованных официально на сайтах розничных сетей разных регионов России. Очевидно, что чем больше у сети магазинов, тем больше суммы, запрашиваемые с поставщиков.
Рекомендации по минимизации потерь
Так, как же можно минимизировать потери сети от взяточничества закупающего персонала?
Во-первых, необходимо исключить любые наличные расчеты с участием персонала, принимающего решение о размере бонуса. Суммы, проходящие через наемных работников, в несколько раз превышают их годовую зарплату.
Во-вторых, предоставление скидок на размер бонуса должно быть жестко регламентировано, и поставщики должны получать его вместе с контрактом. Решение о предоставлении специальных условий для поставщика необходимо принимать на заседаниях рабочей группы, в которую обязательно должны входить представители службы безопасности, финансового отдела и службы маркетинга. Порядок рассмотрения данного вопроса необходимо регламентировать. Кто и в какие сроки проводит аудит цен на рынке, кто оценивает целесообразность ввода именного данного товара поставщика и т.д.
Два месяца работа моей товарной категории была парализована. Поставщики регулярно информировали меня о появлении «людей в черном», задающих непонятные вопросы, пытающихся от моего имени за наличные закупить товар и т.д. Подобные мероприятия тормозят процесс, но и не позволяют персоналу расслабиться, и через некоторое время все привыкают, что за право управлять большими финансовыми ресурсами приходится периодически терпеть повышенное внимание службы безопасности. Позитивные результаты дает наличие в компании «телефона доверия». Опыт показывает, что 90% получаемой по данному каналу информации откровенная клевета, но оставшиеся 10% позволяют оперативно выявлять нарушителей.
Неутешительные выводы
В результате анализа затронутой нами проблемы удалось выявить две основных тенденции, которые наметились на рынке.
Позитивная тенденция заключается в росте конкурентности российского рынка и его информационной открытости. Уже не единичны случаи, когда российские компании открыто заявляют о том, что ни под каким видом не дают и не берут взяток и придерживаются этих заявлений. Практикой становится проведение открытых тендеров по закупке товара.