Как отслеживать работу удаленного сотрудника
Как работодатели контролируют удаленных сотрудников?
Год назад, с началом пандемии коронавируса, компании по всему миру оказались вынуждены перевести миллионы своих специалистов на работу из дома. Это привело к тому, что и без того мощный тренд на удалённую занятость стал одним из доминирующих. Рассказываем о том, как новые реалии изменили работу руководителя – и о том, как работодатели следят за работающими из дома сотрудниками.
Что вообще можно сделать?
В абсолютном большинстве случаев удалённый сотрудник работает за компьютером, а значит, вы можете отслеживать практически любую его активность и узнать, чем занимается сотрудник на удалёнке. Широко используются следующие функции:
Важно: сразу отметим, что все перечисленные функции отслеживания должны активироваться только в рабочее время – и только на рабочей учётной записи. Избегайте самой возможности получения доступа к личным данным работника, чтобы застраховать себя от проблем с законом (по этой же причине мы не рассматриваем такие инструменты, как контроль над камерой и микрофоном).
Как организовать удалённый рабочий процесс?
Важно понимать: какие бы инструменты слежки за работающими из дома сотрудниками работодатель ни использовал, они всё равно остаются лишь инструментами. Об этом мы писали в статье о плюсах и минусах мониторинга сотрудников. Кроме контроля, вам нужно позаботиться о следующих моментах:
Ещё один важный момент – тактичность и деликатность со стороны руководителя. Постоянный микроконтроль (ситуация, когда за 5-минутным чтением новостей в рабочее время сразу следует звонок начальника) демотивирует любого сотрудника, истощает его силы постоянным стрессом и ощущением слежки. Поэтому начальник должен постоянно держать руку на пульсе, но напрямую показывать свою информированность подчинённым только в исключительных случаях.
В остальное время будет достаточно автоматических уведомлений о нарушениях, которые поддерживают все крупные системы учёта рабочего времени. Они деперсонализируют замечание, не создают ощущения «стеклянного колпака» и не вызывают у сотрудника лишнего негатива. Более того, на основе таких уведомлений можно построить новый KPI, простой и понятный.
Например, в системе учета рабочего времени Kickidler есть отчёты по количеству предупреждений, выданных сотруднику системой за определённый период. Объявите работникам, что вы лояльно к ним относитесь, верите в их ответственность и мотивированность, поэтому предлагаете специалистам пользоваться модулями самоконтроля. Но если кто-то получит больше 5 предупреждений за день, вы будете вынуждены уделить ему больше внимания.
Главный вывод, который можно сделать из практики: чем менее заметно наблюдение работодателя за работающими из дома сотрудниками, тем лучше. В идеале вы должны получать полную информацию о каждом чихе своих работников, а они должны об этом знать, но не замечать такого контроля на практике. Собирайте данные, автоматизируйте уведомления о нарушениях и не давите на своих подчинённых – это самый эффективный подход.
Система учета рабочего времени Kickidler
Как мы контролируем удаленных сотрудников
От перехода на удаленное взаимодействие с сотрудниками многие компании удерживает боязнь потерять контроль над ситуацией – непонятно, как убедиться в том, что специалист свои восемь часов действительно работает, а не просиживает в социальных сетях. Казалось бы, решение – в инструментах слежения за пользователем: в системах учета рабочего времени, в контроле присутствия, съемке веб-камерой и т.п. Но мы в «Максилекте» принципиально не используем такие инструменты, действуя на ином, управленческом уровне.
(на фото — известный стритарт от Banksy, фотограф — Niv Singer)
Как мы держим руку на пульсе, чтобы работа компании была эффективной, и почему это работает – под катом.
Мы доверяем своим сотрудникам. Довольно банальное заявление для рассказа о контроле, но это действительно так. Вместе с тем я согласен с известной пословицей: «Доверяй, но проверяй». И мы доверяем, но контролируем. Однако углубиться в детали этого контроля нельзя без некоторого введения в первоначальные договоренности и задачи, которыми мы занимаемся.
О чем мы договариваемся на старте
При приеме на работу с сотрудником оговариваются все условия – мы придерживаемся политики максимальной прозрачности. Никаких «я подразумевал» – все нужно обсудить.
По каждому из пунктов мы стараемся быть гибкими – учитывать особенности жизни ребят из разных регионов, их личные пожелания. К примеру, у нас есть некий стандартный график – с 8-9 до 17-18 часов по Москве с учетом часового обеда по рабочим дням, в соответствии с производственным календарем РФ. Но иногда у сотрудника есть личные обстоятельства, из-за которых он хочет закрепить за собой, например, двухчасовой обед или перерыв в нестандартное время. Свои особенности могут быть и у проектов, на которых будут работать специалисты (предположим, клиент, с которым надо держать связь, находится в другом часовом поясе). Все это мы обсуждаем на старте.
Подробно обсуждается не только график работы, но и другие аспекты взаимодействия, к примеру обязательства относительно релизов (тот факт, что вся команда должна быть доступна в оговоренное время), возможность командировок один-два раза в год и т.п. По сути, мы договариваемся о рамках, внутри которых будем сотрудничать.
У нас есть условия, которые необходимо соблюдать в случае нарушения этих рамок. Если возникают обстоятельства, из-за которых нужно начать позже, закончить раньше или вообще не выйти в определенный день, все должно происходить открыто: сотрудник должен предупредить свою команду. Теоретически пропущенные часы необходимо отработать, но в корпоративной политике у нас предусмотрен некий временной люфт, за который никто не накажет: двое суток в году каждый сотрудник имеет право потратить на свои дела, не объясняя причин. Если «разрешенные прогулы» закончились, всегда можно взять день от оплачиваемого отпуска или отгул за свой счет, ну или отработать по согласованию с командой. Главное – предупредить. Гибкими условиями мы стараемся свести к минимуму необходимость как-то выкручиваться и нарушать договоренности.
Нет слежке!
Изначально выстраивая процессы удаленной работы, мы не стали тратить усилия на введение практики контролирующих звонков сотрудникам или внедрение инструментов микроменеджмента – средств контроля присутствия онлайн или видеонаблюдения через веб-камеры. С моей точки зрения, для интеллектуального труда они бессмысленны. Сначала требуется вложиться в покупку инструментов, потом тратить время и силы на разбор отчетов. Но ответа на главный вопрос – решил ли сотрудник поставленную задачу – они все равно не дают.
Наша позиция объясняется еще и тем, что сотрудники, у которых с самоорганизацией все в порядке, негативно относятся к подобным инструментам. «Результатники» испытывают дискомфорт, когда за ними пристально наблюдают. Снижается мотивация, а мы не можем этого допустить.
Мы не «процессники»,
мы – «результатники»!
В первый год работы «Максилекта» у нас даже был проект на Upwork, где мы отказали клиенту во включении средств контроля, т.к. считаем, что наши сотрудники не должны работать под счетчиками (на уровне Upwork он требовал скрин экрана нашего сотрудника раз в 10 минут). Несмотря на наш отказ, клиент согласился с нами работать и остался доволен итоговым результатом. Тогда мы сошлись на том, что трудозатраты будем списывать вручную, высылая короткие еженедельные отчеты. Вопросов по ним в итоге не было.
Контролируем результат
До сих пор речь шла только о наших договоренностях с сотрудниками. То, как мы контролируем их соблюдение, зависит от особенностей проекта.
«Максилект» в большей степени ориентирован на выполнение сложных задач под ключ. При такой постановке вопроса мы сами решаем, как прорабатывать проект, и декомпозируем задачи на элементарные составляющие. А дальше идет обычная работа проектного менеджера или тимлида (в некоторых проектах – их совместное участие) в соответствии с agile-методологией. Как и у всех, у нас тоже есть недельные спринты и ежедневные созвоны, позволяющие координировать разработку.
Мы предполагаем, что все заявленное время сотрудник занимается полезной работой. Исходя из этого, распределяются задачи, назначаются видеоконференции и т.п. Ведь рабочий процесс – это не просто получение задач на неделю и их выполнение в гордом одиночестве. Команды постоянно взаимодействуют – при удаленном формате работы это даже важнее, чем в офисе. Незаметно «исчезнуть» из всего этого взаимодействия невозможно.
Поскольку все происходит внутри команды, контроль на удаленке фактически ничем не отличается от контроля в офисах распределенных компаний, когда, например, одна часть команды сидит в регионе, а другая – в столице. Возможные накладки по срокам, отставания отдельных сотрудников и прочие неприятности если и возникают, то становятся заметны примерно в течение недели, что позволяет оперативно реагировать на ситуацию. Иными словами, никаких принципиальных сложностей здесь нет.
На некоторых проектах у нас есть учет рабочего времени для внутренних нужд. Он, естественно, реализован не через автоматическую слежку, а через ручную отчетность («одну задачу делал столько-то часов, другую – столько-то»).
Мы не используем распространенные способы оценки коллектива и его вовлеченности, например метод 360 градусов, поскольку перед нами не стоит задачи измерить работу наших сотрудников по HR-метрикам – они не дают нам необходимой информации. Все проектное общение идет неформально, на человеческом языке. Но чтобы видеть ситуацию более-менее объективно, по каждому сотруднику у нас есть план на ближайшие несколько месяцев, где указываются задачи, которые он должен решить, и личные цели, например изучение новых инструментов, технологий, языков программирования. Этот план формируется сотрудником совместно с его непосредственным руководителем.
Защищаясь от «выгорания» технических специалистов, мы даем возможность сотрудникам перейти в другой проект, если, например, «приелся» стек технологий. Компания изначально заявляет, что это нормальная практика, которая не приводит к экономическим или иным санкциям, поэтому о подобных проблемах сотрудник свободно сообщает на ранней стадии и мы можем провести замены на проекте с минимальными потерями, проговорив все перестановки и предусмотрев время на обучение нового специалиста.
Есть у нас отдельные проекты, где часть команды «Максилект» работает бок о бок со специалистами заказчика. И головной боли с точки зрения контроля они доставляют больше. Разница здесь принципиальная. В первом случае мы имеем обычную внутреннюю команду, а во втором – к части команды у нас просто нет доступа, да и влияние на проект ограничено установленными на старте рамками. В этой ситуации спасают взаимоотношения с заказчиком, выстроенные совместными усилиями.
Наш основной инструмент контроля решения задач – сбор обратной связи от клиентов, на чьих проектах работают сотрудники. Аккаунт-менеджеры общаются с клиентом не реже двух раз в месяц, обсуждая, решает ли каждый отдельный сотрудник в команде и команда в целом поставленную задачу:
В итоге получаем контроль на уровне ключевой метрики – качества (в контексте разработки – code style, сроки и т.п.) – без промежуточных и бесполезных для нас данных, вроде открытых на компьютере сотрудника сайтов или сотен фотографий его рабочего стола. А кроме того, все довольны. Пожелания клиента учитываются, работа идет. Сотрудник имеет определенный уровень вовлеченности в проект (не просто пишет код, а становится частью проектной команды) и получает необходимую ему обратную связь.
Все работает, но есть ограничения
Понятно, что не каждого сотрудника можно встроить в наш рабочий процесс так, чтобы его вклад был оценен участниками. Сотрудники должны быть организованными и обладать рядом софт-скиллов. Встретившись с проблемой, они не могут сидеть и ждать, пока она сама разрешится, а должны попробовать решить ее самостоятельно. Если же без стороннего участия решение невозможно, проблему необходимо озвучить. Это могут не все, поэтому мы учитываем необходимые нам софт-скиллы при найме (об этом мы недавно писали). И это еще один компонент нашей системы контроля: те, кто, по нашему мнению, не впишется в процесс, просто не пройдут собеседования.
Хочу оговориться, что какими бы софт-скиллами ни обладал сотрудник, у всех бывают моменты, когда голова не работает: во время болезни, семейных неурядиц и т.п. Для нас это не повод увольнять. Но мы ожидаем, что сотрудник сам нам сообщит о проблеме, и мы вместе найдем решение (например, предоставим незапланированный отпуск). Даже если явного разговора об этом нет, в ходе личного общения мы все равно видим изменения и пытаемся помочь. Контакт с сотрудниками важен еще и с этой точки зрения.
Бюджеты и сроки
Ошибки случаются у всех. Были промахи и у нашей системы контроля. Но мы строим все процессы так, чтобы цена ошибки была минимальной.
Любую задачу мы декомпозируем на фрагменты длительностью не более 32 часов. С одной стороны, это требует больших трудозатрат на этапе оценки. Учитывая это, мы не участвуем в конкурсах, тендерах и других оценках, где пресейл с малой вероятностью приведет к проекту. Но зато в тех переговорах, где дело дошло до расчета стоимости, стараемся получить на этом этапе максимальную детализацию. Дополнительные 8 часов, потраченные на детали, позволяют сэкономить бюджет проекта и уложиться в первоначально озвученные сроки. Это касается проектов обоих упомянутых типов.
Если по каким-то причинам сотрудник не справляется, мы узнаем об этом не через полгода, а через несколько дней, в самом худшем случае – через пару недель. Может быть, у сотрудника есть объективные проблемы или же он использует не самый оптимальный подход для решения – тогда мы подключимся и поможем.
У нас уже были такие ситуации, когда «съезжали» сроки, – это было видно и по количеству решенных сотрудником условно-одинаковых по трудоемкости задач, и по отзывам клиента (проблемы были как раз на проектах, реализуемых совместно с сотрудниками заказчика). И как раз тогда отработали все механизмы контроля на ранней стадии. Еще до того, как клиент открыто заявил о проблемах, были заметны первые звоночки внутри команды. В одном из кейсов у нас даже оказался небольшой запас времени на то, чтобы дать человеку исправиться. Ну а когда он не воспользовался шансом, мы все равно справились с ситуацией так, что это почти не отразилось на проекте. С сотрудником пришлось расстаться. Хотя, честно скажу, для тех, кто какое-то время проработал в компании и показывал результат ранее, увольнение рассматривается как крайняя мера. До него мы стараемся найти какие-то точки соприкосновения и разрешить ситуацию иным способом.
Вместо итогов хочу отметить, что наша схема вряд ли может быть внедрена в любой компании. Здесь необходимо прорабатывать всю, как это называется, корпоративную культуру, меняя фокус с процессов на результат. «Максилекту» было сравнительно легко, поскольку компания строилась так изначально. Хотя многие вещи пришлось изучать на собственном опыте. И мы продолжаем этот путь, улучшая процессы по мере приобретения нового опыта.
Как использовать мониторинг удалённой работы, не нарушая личных границ сотрудников
Дистанционная работа — спорный формат. Не всегда деятельность сотрудника можно разделить на небольшие этапы и просто отслеживать, с какой скоростью человек закрывает задачи в чек-листах. В офисе с этим проще — менеджер всегда может подойти и лично увидеть, чем занимается человек.
Получается, нужно внедрять системы контроля, удалённого мониторинга действий сотрудников. Неплохое решение, но можно перегнуть палку — член команды, за каждым шагом которого следят, быстро потеряет мотивацию и начнёт искать другую работу. Ну и становиться деспотичным начальником как минимум не этично.
Судя по высокой лояльности коллег, мы в WB—Tech смогли построить систему дистанционного контроля, которая не нарушает личных границ. Но при этом мы видим, кто из сотрудников эффективен, а кто страдает от прокрастинации.
Давайте сразу определимся — здесь не идёт речь про тоталитарную схему работы. Конечно, мы сотрудничаем с человеком в полном смысле этого слова. Нам хочется, чтобы мы были близки по духу, у нас были похожие взгляды на работу, схожие привычки и образ жизни.
Но в первую очередь нас интересует результат его работы. У бизнеса с работником есть только одна плоскость взаимодействия — профессиональная. Всё остальное пусть и имеет косвенное влияние на эффективность члена команды, но бизнес не имеет этического права следить за этим.
Чтобы контролировать сотрудника, бизнесу нужно разработать показатели, по которым можно оценить результаты работы.
Полностью прозрачные критерии эффективности получится выставить разве что на потоковом производстве. Например, работает человек в швейной мастерской. Стоит на конвейере, берёт кусок ткани, пришивает его к другому. Эффективность считается просто — N сделанных единиц без брака за час. Когда задачи чуть сложнее и разнообразнее, система рушится.
У нас в команде больше 20 человек, работаем удалённо почти 10 лет. В команде люди, создающие интеллектуальные объекты — дизайнеры, программисты, аналитики, копирайтеры. Их деятельность не поддаётся понятному учёту — макеты, код, исследования и статьи всегда разные. Нельзя оценить программиста с помощью учёта «написанная фича за единицу времени».
Поэтому мы назначаем членам команды норму выработки в часах.
Заставлять сотрудников ставить программы, которые записывают видео или делают скриншоты экрана, неэтично. Мы предпочитаем нанимать добросовестных людей, которым будем доверять.
В WB—Tech члены команды сами записывают время в систему учёта задач. Мы используем Jira — она гибкая в настройке, её можно синхронизировать с другими сервисами. Например, с «Google Таблицами», чтобы считать и формировать отчёты.
Если не нравится Jira, можете использовать аналоги — например, много полезных функций у «Мегаплан» или «Битрикс24». Выбирать лучше то, в чём понравится работать.
Есть правило — задачи ставятся максимально конкретно, дробятся до оцениваемых величин. Мы стараемся не делать задачи, которые нужно выполнять больше пяти часов. Так проще контролировать — если человек не выполнил за пару дней ни одной задачи, что-то идёт не так.
В конце недели сервис показывает отчёт. Посмотрите, сколько всего часов проработал конкретный сотрудник. У нас обычный рабочий график, поэтому если человек записал 7-8 часов, это считается выполнением нормы. Когда человек записал больше 8 часов, выплачиваем премию. Если меньше — что-то не так, нужно разбираться.
Чтобы оценить добросовестность сотрудников, мы изучаем другой параметр — сколько задач закрыто. Раз задача не может занимать больше 5 часов, то за 40 рабочих часов в неделю нужно закрыть 8-10 задач. Если закрыто меньше, анализируем ситуацию и выясняем причины.
Отчёты из Jira помогают не просто контролировать сотрудников. Вы видите всю картину бизнеса — кто и чем занимается, какие задачи сколько времени занимают. Например, если сотрудники много часов записывают на обсуждение задач и совещания, то это повод проанализировать работу менеджеров.
Если человек за 40 часов не смог закрыть достаточное количество задач, то выводов из этого можно сделать несколько. Начиная от неверной постановки задачи и заканчивая безалаберностью сотрудника.
Чтобы выяснить это, попробуйте использовать сервис Rescue Time. Это приложение, которое отслеживает, на какие сайты заходит человек, и делит их на категории. В нашем случае — работа или не работа.
Программа сама неплохо определяет категорию сайтов. И её можно настроить под конкретные задачи. Например, по умолчанию социальные сети это «отдых», но если человек занимается SMM, то ему придется проводить на таких сайтах большую часть времени.
Это этично — мы не можем увидеть монитор человека. Сотрудник может спокойно работать, отвлекаясь в перерывах на переписки с близкими, и не переживать, что кто-то прочтёт его личные данные.
Бизнес же получает нужные данные — сколько всего часов сотрудник провёл за компьютером, а сколько из них он эффективно работал. Конечно, эффективное время должно совпадать с временем, записанным в Jira.
Отслеживание эффективности помогает понять, страдает сотрудник от прокрастинации или нет.
За несколько лет мы накопили много данных для анализа. В среднем эффективность наших сотрудников — около 70%. Треть рабочего времени они отвлекаются, засиживаются в соцсетях или смотрят видео на YouTube. Это нормально, людям нужно отдохнуть, чтобы хорошо работать.
Если же человек за компьютером проводит много времени, а записывает в Jira в 2-3 раза меньшее количество часов — это сигнал о проблеме.
Нужно разобраться, что не так. Может быть, у человека сложный период, а он стесняется спросить отпуск или отгулы. Или задачи перестали его вдохновлять — возможно, пришло время расти в профессии или отправиться на учёбу.
Каждый случай прокрастинации индивидуален, с каждым нужно разбираться. Используйте удаленный мониторинг работы как маячок — он следит за ситуацией и сообщает, если что-то начинает идти не так.
Контроль сотрудников на удаленке: программы и сервисы
Содержание статьи
Удаленные сотрудники выгоднее работодателю — им не нужно арендовать квадратные метры офиса, а самим работникам не приходится проводить пару часов в день в общественном транспорте. Такая работа может показаться идеальной с точки зрения работника, а вот с точки зрения эффективности — все не так однозначно.
Чтобы сотрудники работали, а не сидели в Instagram, есть два метода контроля: постоянное слежение и проверка на контрольных точках. Рассказываем, как их организовать.
Постоянный контроль — зачем он вам и как его создать
Постоянный контроль — это все время «держать руку на пульсе». Когда вы буквально можете отследить каждый шаг сотрудника в рабочее время и проверить, какие документы он кому-то отправил, вовремя ли отреагировал на обращение потенциального клиента, как взаимодействовал с другими отделами.
Несомненный плюс постоянного контроля удаленных сотрудников в том, что вы можете оценивать их продуктивность и фиксировать нарушения типа серфинга по соцсетям. А еще анализировать, почему сайт для интернет-магазина интимных товаров никак не могут доделать, а ресурс завода металлопроката сделали вовремя и хорошо. Большой минус подобных программ в том, что они психологически дискомфортны для самих сотрудников. Из-за тотального контроля может снижаться мотивация, а вслед за ней — производительность труда.
Организовать такой контроль можно системами учета рабочего времени. Некоторые из них способны записывать все, что делают ваши сотрудники. Работники устанавливают софт на ПК, а вы потом можете просмотреть отчеты и даже запись экрана.
Сервисы для контроля сотрудников на удаленке
1. Kickidler
Эта программа совмещает в себе несколько функций. Она может собирать информацию о нажатии пользователем клавиш, записывать экран все рабочее время, отслеживать эффективность сотрудников и формировать отчеты. Еще в ней есть функция «Автокик»: это когда софт отслеживает, чем занят сотрудник, и высылает ему оповещения, когда его производительность снижается.
Так выглядит отчет о рабочем дне — видно, кто выключает ПК раньше, а кто работает дольше
Стоимость сервиса Kickidler зависит от количества сотрудников и срока пользования. Минимальная цена — 183 руб. за одного сотрудника в месяц. Есть бесплатная версия для 6 компьютеров, но ее функционал ограничен: софт может только вести онлайн-трансляции с ПК сотрудников и записывать нажатия клавиш.
2. CrocoTime
Проводит мониторинг работы сотрудников за компьютерами, собирает информацию об используемых сайтах и программах. Формирует отчеты о том, чем работники занимались весь день, и ведет табели учета. А еще программа может анализировать бизнес-процессы компании и находить в них слабые места, подсчитывать, сколько сил и времени сотрудники вкладывают в отдельные проекты.
Отчет по посещению сторонних сайтов сотрудниками
У CrocoTime две версии: облачная и локальная. Стоимость облачной — 250 руб. в месяц за одного сотрудника. Цена на локальную обсуждается индивидуально. Есть бесплатный пробный период.
3. Bitcop
Эта программа полностью контролирует рабочее время сотрудников — ведет записи посещенных сайтов, делает скриншоты экрана с определенной периодичностью, мониторит использование программ и поисковые запросы, составляет отчеты. Кроме того, она может вообще блокировать нежелательные сайты типа социальных сетей и предотвращать утечки информации. А еще сервис может быть невидим для конечного пользователя — ваших сотрудников на удаленке.
Хронометраж рабочего дня: можно посмотреть, какие программы запускал сотрудник
Bitcop предоставляет две версии. Облачная стоит 210 руб. за одного сотрудника в месяц. Локальная — 3 300 руб. за одного сотрудника, а лицензия действует бессрочно. Есть бесплатная облачная версия, но она поддерживает контроль только одного сотрудника.
4. StaffCop
Программа автоматически заполняет табель рабочего времени на каждого сотрудника, делает скриншоты рабочего экрана, ведет учет посещений разных сайтов. Вы можете получать уведомления о нарушениях прямо на email и в любой момент подключаться к ПК сотрудников, чтобы в режиме онлайн смотреть, чем они занимаются.
Стоимость сервиса рассчитывается индивидуально. Цена зависит от количества сотрудников и необходимых функций. Чтобы узнать точную сумму, отправьте запрос на коммерческое предложение на сайте StaffCop.
Подобных сервисов много — попробуйте и выберите самчй удобный для себя. В 2020 году их популярность выросла, и в условиях повышенного спроса они развиваются быстрее. Комментирует Денис Голубцов, директор по развитию ABS-акселератора Selvery:
«Для нас и прочих компаний из этой сферы самоизоляция стала своеобразным бустером. К примеру, когда в России появились первые зараженные коронавирусом, интерес к приложению вырос на 228%, в конце февраля этот показатель вырос еще на 144%. К концу марта рост интереса к Selvery составил 414% по сравнению с январем 2020 года. Мы предполагаем, что такой спрос на сервисы, обеспечивающие дистанционную работу отделов маркетинга и продаж, сохранится в течение всего года, а тренд на «удаленку» станет нормой».
Проверка на контрольных точках
Принцип контроля прост: вы по каждому проекту назначаете точки проверки — например, в создании сайтов это может быть разработка структуры, дизайн, наполнение, верстка. А при удаленном контроле работников ТСЖ контрольной точкой может служить фотография убранного двора или окрашенной детской площадки. И неважно, как сотрудники будут делать задачи и какой стороной держать кисточку — главное, чтобы все было сделано качественно и вовремя. Фактически при таком методе вы контролируете не процесс работы, а результат. Но на всех этапах.
Такой контроль сотрудников на удаленке, конечно, комфортнее. Но есть нюанс: для некоторых работников метод может быть неэффективен из-за их недостаточной самоорганизованности или низкой мотивации. И тут есть два выхода — либо учиться мотивировать работников, либо брать на работу только людей, за которыми не придется пристально следить. Так поступает Алексей Рожков, сооснователь агентства контент-маркетинга «Сделаем»:
«Самый главный и правильный метод контроля — это тщательный отбор людей. Наш опыт помогает нам находить и включать в проекты тех, за кем не надо следить. Если кто-то подводит — мы с такими не работаем. У нас нет времени и желания нянчиться с кем-то и упрашивать делать работу вовремя.
Поэтому на наших проектах работают только самые ответственные авторы. Это решает все проблемы. Конечно, редакторы контролируют этапы выполнения задач — план, черновик, чистовик, но никакого пристального надзора у нас нет. Тем более, мы не используем трекеры времени и программы для записи экрана. Если человека надо так сильно контролировать, значит, нам с ним не по пути.
Такой подход мне кажется единственно правильным. Ты на стадии отбора прикладываешь чуть больше усилий, но получаешь боеспособного автора или редактора, которые вовлечены в проекты и за которыми не надо следить.
Мне кажется, что строгий надзор только отнимает больше сил, потому что это же куча проблем — надо накупить программ, написать регламент, реализовать все это. Но, уверен, если чуть-чуть дать слабину — все полетит к чертям. А работать в постоянном напряге — сомнительное удовольствие».
Организовать проверку удаленных сотрудников на контрольных точках можно с использованием специальных инструментов.
Ежедневные или еженедельные отчеты. Они подходят, если сотрудники работают не над конкретными проектами, а выполняют повторяющиеся действия — например, обрабатывают входящие обращения. Можно использовать CRM-системы: в них можно смотреть отчет по каждому работнику за любой период времени. Если пока не используете CRM, можно просить сотрудников присылать отчеты в мессенджеры или заполнять сводную «Google Таблицу».
Чек-листы. Это когда «отчет» пишут заранее, а потом просто отмечают этапы его выполнения. Вы видите, что контрольные точки достигнуты, и можете проверить результат. Чек-листы можно заводить где угодно, в той же CRM-системе. Популярнее всего метод канбана, когда сотрудники перемещают задачи по столбцам в зависимости от этапа их выполнения, а вы можете видеть картину целиком. Метод канбана реализован в бесплатном Trello и других таск-менеджерах.
Василий Асеев, владелец маркетингового агентства Soldi Marketing, не контролирует каждый шаг работников, а предпочитает правильно ставить задачи и оценивать важные промежуточные этапы:
«Мы ставим задачи, разбиваем их на этапы и контролируем проекты на определенных точках. Используем «Битрикс24» — в ней огромный функционал и удобная коммуникация. Все дедлайны и комментарии отслеживаем там, также ведем планерки по таблицам с KPI и задачам оттуда. Все работает хорошо, но систему контроля сейчас можно доработать. Например, дополнить регламентами и подсказками, пополнить систему обучения (академию) — тогда будет идеально»
Вне зависимости от метода нужно организовать грамотное управление удаленными сотрудниками: создать простую коммуникацию, четко ставить задачи и наладить документооборот.
Как организовать контроль сотрудников на удаленке
Универсального «рецепта» нет — все зависит от того, какая у вас ниша, продукт, штат. Если на удаленке всего пара сотрудников, можно легализовать отношения с ними и не париться с системой канбана, а сделать общий чатик в Telegram или «ВКонтакте». И получать там ежедневные отчеты и задавать вопросы на контрольных точках.
Если штат большой, следить за всеми сотрудниками сложнее. Можно построить систему контроля по-другому, например:
Пока вы не попробуете какой-то метод, не узнаете, подходит ли он вам. Внедряйте понравившуюся схему контроля небольшими «порциями» и отслеживайте результаты — удобно ли вам и сотрудникам работать по ней и повышается ли производительность труда.
Опыт реальных предпринимателей
Мы опросили предпринимателей о методах контроля «удаленщиков». Сергей Дегтярев, основатель холдинга Catalyst, управляющей компании по развитию франшиз, не контролирует каждый шаг сотрудников, а создал многоступенчатую систему контроля на ключевых этапах:
«Многие компании используют для контроля сотрудников на удаленке программы записи экранов — в этом есть смысл, если возможны факты воровства, коррупции, либо других нарушений, связанных с безопасностью. Но в таком случае одной программы недостаточно, нужна служба безопасности, которая будет этим вопросом заниматься профессионально.
Мы не отслеживаем, чем в течение дня занимаются люди на рабочем месте, так как излишний контроль нарушает доверие внутри команды. Если есть возможность, то разумнее исключать варианты, когда сотрудники могут что-то украсть, дать взятку, чем отслеживать каждый шаг. В нашей компании люди просто не имеют возможности для воровства или коррупции.
Для контроля мы используем сервис Platrum, где каждый сотрудник ежедневно заполняет свои задачи и ключевые статистики. Кроме того, у нас есть несколько уровней координации в Zoom: еженедельная планерка руководителей, ежедневная координация руководителей со своими отделами и общее ежемесячное собрание компании, где присутствуют все сотрудники. Таким образом нам удается осуществлять необходимый контроль за деятельностью команды, не подрывая доверие и не превращаясь в злого полицейского, который отслеживает каждый шаг.
Мы выбрали Platrum, потому что это единственный на российском рынке сервис, предоставляющий для малого и среднего бизнеса широкие возможности, такие как управление задачами, статистиками, финансами, организационной структурой, базой знаний и многим другим.
Такой метод контроля показал себя как наиболее эффективный. Мы приняли решение работать на удаленке еще 2,5 года назад, у нас достаточно большая команда работает в таком формате, и выбранные методы и сервисы закрывают все наши потребности»
Григорий Бурденко, генеральный директор digital-интегратора DD Planet, отслеживает и ход работы, и контрольные точки. При этом не использует программы для записей экрана, а просто разбивает задачи на этапы и оценивает эффективность сотрудников:
«Нам важно отслеживать ход работы по проектам. Для постановки задач сотрудникам и контроля их выполнения мы используем корпоративный портал на «Битрикс24» (для проектов по маркетингу) и сервис Azure DevOps (для проектов по разработке).
Наш корпоративный портал на «Битрикс24» позволяет автоматизировать многие бизнес-процессы, а также там удобно планировать свой рабочий день, ставить задачи, указывать ответственных и наблюдателей, видеть эффективность сотрудников.
С точки зрения контроля работы этот инструмент удобен тем, что позволяет видеть, какие задачи сейчас в работе, какие закрыты, отслеживать комментарии и статусы по проектам. Причем не только руководителю, но и клиенту, которого тоже можно подключить к сервису. Сами сотрудники могут планировать работу исходя из приоритетов и дедлайнов, а также получать уведомления в случае приближения дедлайна или просроченных задач»
Константин Митин, руководитель направления консалтинга ГК «ЛАРГА», использует и постоянный контроль, и проверку на определенных точках в зависимости от ситуации. Он рассказал нам о том, почему выбрал конкретный сервис для организации контроля, и как все устроено в компании:
«Выбор метода зависит от того, как долго сотрудник работает в команде. Для новобранцев это всегда полное сопровождение в решении первых задач. И дело здесь не в профессионализме: если человек работает у нас, он совершенно точно профессионал своего дела. Дело в тех устоявшихся в коллективе подходах к решению задач, о которых новый сотрудник просто не знает.
Как правило, при поручении новой задачи руководитель проговаривает все неочевидные моменты и помогает в случае затруднения. Мы намеренно не используем слово «контроль», поскольку оно ассоциируется с карательными мерами. Стоит заметить, что описанный выше подход используется и для сотрудников, которые столкнулись с принципиально новой для себя задачей. В случае же понятных задач и уже сложившейся команды, мы используем систему контрольных точек, которые определяет руководитель исходя из трех критериев:
1. Контрольная точка одинаково понятна как по сроку, так и по содержанию и сотруднику, и руководителю.
2. Устанавливается не deadline, а так называемый redline – точка, в которой еще можно повлиять на ситуацию.
3. Руководитель разрабатывает контрольные точки так, чтобы буквально одного взгляда было достаточно, чтобы понять реальное положение дел.
Мы используем единую систему Битрикс24, которая объединяет множество блоков, включая и проектное управление и управление поручениями. Мы прошли достаточно долгий путь с тестированием ряда решений, но остановились именно на этом. Записью экранов или блокировкой соцсетей никогда не занимались. Надеюсь, и не будем.
Большинство наших проектов — совокупность задач с совершенно нетривиальным решением, для выработки которого просто необходим творческий подход. Четкая стандартизация тут не поможет, даже может быть откровенно вредной.
Ключевым в выборе сервиса были три критерия:
1. Задачами нужно управлять из любого места. Если это условие не выполняется, то неизбежно какие-то поручения будут забываться, что недопустимо.
2. Вторым по важности критерием я назову удобство. Управлять задачами в выбранном сервисе должно быть быстро и удобно.
3. Третье важное требование — единое информационное пространство. Я могу поставить задачу на основании, например, поступившего письма, сообщения в чате и т.п. Все эти выстраданные критерии представляют собой единую цель: минимизировать трудозатраты при управлении задачами с сохранением эффекта от этого управления.
Безусловно, нет предела совершенству, и совершенно точно всегда что-то можно улучшить. Но улучшения не должны стать самоцелью: любое изменение привычного процесса должно быть взвешенно и обоснованно»
Подписывайтесь на Telegram-канал ПланФакта, чтобы первыми получать новые полезные статьи!