Как оценить внешний hr бренд
Как оценить внешний hr бренд
По данным опроса компании hh.ru только 7% компаний, занимающихся построением бренда
работодателя, измеряют его эффективность. При этом стоимость комплексных проектов по
бренду исчисляется миллионами рублей.
Для оценки эффективности любого процесса нужно исходить из его целей. Для чего компания начала вкладывать деньги в свой бренд как работодателя? Компания начинает задумываться о своем бренде на рынке труда, об имидже в глазах кандидатов в трех случаях:
— сократить стоимость привлечения кандидатов;
— удерживать талантливых сотрудников подольше в компании, чтобы они не уходили;
— вовлекать сотрудников в общественную жизнь компании с целью проявления инициативы и
прикладывания значительные усилия для достижения высоких результатов.
Давайте пройдем по каждой из этих задач и разберем возможные метрики.
Привлечение кандидатов
Усиление бренда работодателя влияет на стоимость закрытия вакансии, скорость закрытия
вакансии, улучшение качества воронки подбора и улучшение качества кандидатов.
Основные HR-метрики по этой задаче:
1. Сокращение стоимости подбора кандидатов по категориям/иерархическим уровням
должностей (без учета выбросов, я делала отдельную статью и калькулятор, как их
считать);
2. Сокращение скорости закрытия вакансии по категориям/иерархическим уровням
должностей (без учета выбросов, я делала отдельную статью и калькулятор, как их
считать);
3. Рост производительности труда новых сотрудников – показатель того, что качество
принимаемых сотрудников растет;
4. Рост показателей воронок подбора:
4.1. Среднее количество просмотров вакансий;
4.2. Среднее количество релевантных откликов на вакансии;
4.3. Конверсия просмотров вакансий в релевантные отклики;
4.4. Конверсия откликнувшихся на вакансию в дошедшие до этапа интервью кандидаты;
4.5. Общая конверсия воронки подбора: количество принятых сотрудников делим на
количество релевантных откликов на вакансию;
5. Коэффициент принятия предложений о работе: количество принятых предложений о
работе делим на количество сделанных предложений о работе за отчетный период
(месяц, квартал, полугодие, год).
Удержание сотрудников
Усиление бренда работодателя влияет на срок работы сотрудников, текучесть персонала,
реферальную программу, изменение топа причин увольнений.
Основные HR-метрики в этой задаче:
1. Сокращение нежелательной текучести (увольнение ключевых, ценных сотрудников по
собственному желанию, которых компания не смогла удержать);
2. Рост среднего стажа работы в компании;
3. Сокращение разнообразия списка причин увольнения сотрудников по собственному
желанию;
4. % вернувшихся сотрудников в компанию (если в компании существует практика
повторного приема).
Вовлечение сотрудников
Усиление бренда работодателя влияет на вовлеченность сотрудников, интерес к работе,
общественной жизни, готовность рекомендовать кандидатов.
1. Рост индекса вовлеченности сотрудников;
2. Снижение числа больничных, отгулов, неоплачиваемых отпусков;
3. Снижение процента абсентеизма (отсутствия сотрудника по любым причинам, кроме
основного оплачиваемого отпуска);
4. Рост коэффициента лояльности сотрудников (eNPS);
5. Рост количества сотрудников, принятых по реферальной программе («Приведи друга»);
6. Активность в соцсетях – насколько активно сотрудники делятся с друзьями контентом о
компании.
Все эти метрики покажут положительный сдвиг в состоянии бреда работодателя.
Есть еще один показатель – индекс развития бренда работодателя, который отражает степень развития бренда работодателя по филиальной сети компании.
Если в компании несколько филиалов в разных городах, ситуация с брендом может отличаться. Для оценки степени развития бренда мы должны выбрать показатели, по которым хотим проверить каждый из филиалов.
Аудит HR-бренда: конкретные методы и инструменты
Чтобы своевременно реагировать на все привходящие условия и поддерживать позитивный имидж работодателя на стабильно высоком уровне, необходимо выстроить эффективную систему контроля, анализа и обратной связи от сотрудников и соискателей.
Анна Шапиро, HR-директор компании «Энергодата»:
Для выявления актуального состояния HR-бренда, определения его проблемных зон эффективно использование нескольких инструментов:
Наиболее частой ошибкой при анкетировании является желание узнать сразу обо всем, особенно если вы проводите подобный опрос впервые. Однако максимальный размер эффективной анкеты — лист А4 с двух сторон. Лучше провести анкетирование на бумаге (это обеспечит анонимность ответов, а значит, их большую искренность), хотя на обработку результатов уйдет значительное время. Сделайте анкету сбалансированной: у респондентов должна быть возможность рассказать не только о негативных моментах, но и сильных, позитивных сторонах компании.
Для интервью как самостоятельного инструмента исследования отношения работников к компании и своим перспективам в ней вы также можете использовать в качестве основы анкетную форму.
Иногда достаточно задать всего несколько вопросов, чтобы понять внутренний образ HR-бренда.
Для анализа внешнего HR-бренда можно привлекать сотрудников кадровых агентств, работающих с вашими вакансиями. Они могут предоставить информацию о количестве отзывов, оценке кандидатами вашего предложения, о степени привлекательности компании на рынке труда.
Елена Леденева, HR-директор «Кузьменков и Партнеры»:
Безусловно, разработка любой программы или концепции по изменению восприятия HR-бренда должна базироваться на результатах проведенного аудита целевых аудиторий — внутренней (работающие сотрудники) и внешней (потенциальные кандидаты, уволенные сотрудники, их родственники и друзья).
Проводимый аудит затрагивает несколько сегментов:
Среди методов исследования различают количественные и качественные. Именно последние (например, глубинное интервью, фокус-группа) дают возможность понять, кто, как и почему воспринимает HR-бренд. Интересные результаты дает применение анонимных вопросников, позволяющих обнаружить истинные ожидания, потребности и запросы сотрудников, а также использование в глубинном интервью вопросов, целью которых является выстраивание ряда ассоциаций. На их основе можно проанализировать конкурентные преимущества HR-бренда и его недостатки.
При составлении анкет следует обратить внимание на то, что содержащиеся в них вопросы должны затрагивать не только оценку восприятия образа работодателя в настоящее время, обозначение его сильных и слабых сторон, но и определение желаемого, привлекательного имиджа компании.
Не менее важно не только правильно подобрать эффективные методы и инструменты при проведении исследования восприятия HR-бренда, но и качественно проанализировать полученные результаты, сделать корректные выводы, разработать гипотезы, апробировать их и построить на основе полученных данных грамотную концепцию позиционирования HR-бренда, а также программу, позволяющую повысить привлекательность образа компании как работодателя для ее целевых аудиторий.
Анна Измайлова, руководитель маркетинговых коммуникаций, Стокгольмская Школа Экономики в России:
Очень сложно говорить об оценке бренда, тем более о количественной. Опросы сотрудников, пусть и анонимные, не являются показательными. Достаточно известный пример в бизнес-практике, когда сотрудник, выходя с работы, мог анонимно опустить в ящик белый или черный шар, чтобы показать, доволен ли он руководителем и компанией сегодня.
Если говорить о восприятии HR-бренда на рынке, то стоит посмотреть на количество желающих работать в той или иной компании. Ни у кого не вызывает сомнений, что Google является желанным работодателем на рынке труда и имеет очень сильный бренд, в том числе HR-составляющую. Вообще, разделение бренда на потребительский и HR не является правильным, потому что компания должна придерживаться декларируемых ценностей как внутри, так и снаружи.
Если у организации появляются проблемы, внутренняя политика расходится по своим принципам с внешней, то сотрудники становятся первыми, кто это чувствуют, транслируют на клиентов и уходят из-за несоответствия собственных и корпоративных ценностей.
Юлия Губанова, директор департамента кадрового консультирования, ЗАО КГ «Бизнес-КРУГ»:
Для исследования бренда внутри компании периодически можно проводить анонимные опросы среди персонала, наладить общение сотрудников через корпоративные форумы в интранет-портале. Показательны и программы типа «Рекомендуй работу в компании своим знакомым».
Самый простой метод анализа — это постоянный контроль за текучестью и процедурой подбора: какие специалисты готовы работать в компании, каков процент и причины отказа кандидатов. Также полезно систематически отслеживать отзывы о компании в «черных» списках работодателей.
Эффективным будет (если позволяют бюджеты) участие в рейтингах привлекательных работодателей и HR-премиях — это позволит получить оценку со стороны, от независимых внешних наблюдателей.
Инна Алексеева, генеральный директор коммуникационного агентства PR Partner:
Наилучший способ изучения восприятия HR-бренда внутри компании — это проведение различного рода опросов. Самое важное условие здесь — анонимность. В противном случае сотрудники могут быть неискренними, опасаясь санкций со стороны руководства, результаты будут искажать картину, а вы останетесь пребывать в неведении относительно собственного имиджа.
Если хотите узнать о проблемах и минусах чего-либо, спросите у работников, как они хотели бы это улучшить. В нашей компании мы установили «ящик идей», в который каждый может поместить листок со своими предложениями. Еженедельно накопленные записки поступают руководителям: за первый же месяц после запуска мы набрали 10 идей (всего у нас 30 сотрудников), 7 из которых реализовали.
Опросные техники также успешно применяются для изучения внешнего восприятия HR-бренда: можете поинтересоваться у соискателей, откуда они узнали о вас, что их привлекло, что показалось преимуществом, а что — недостатком компании в качестве потенциального работодателя. Неплохо для этих целей подходят и выходные интервью.
Маркетинг персонала: как развивать HR-бренд, чтобы сохранить своих сотрудников и привлечь новые таланты
Сегодня, чтобы удержать высокопотенциальных сотрудников и привлекать профессионалов извне, мало быть просто хорошим HR-ом, приходится быть маркетологом.
Основа маркетинга персонала — это конкурентоспособный HR-бренд (или Employer brand — бренд работодателя). Война за таланты никуда не уходила, компании готовы предлагать специальные условия и идти на уступки, чтобы грамотный специалист остался в штате или перешёл от другого работодателя. А вот останется сотрудник или уйдёт к конкурентам — зависит от репутации HR-бренда.
Мы поговорили с Анной Михмель, специалистом по оценке и обучению HT Lab, о том, с чего начинать развитие сильного HR-бренда компании и что делает бренд привлекательным для сотрудников и кандидатов.
Если нет времени читать всю статью — в самом конце приведены основные тезисы.
Основное, к чему стремится любой HR-бренд: создание привлекательного ценностного предложения для категорий работников, которых компания хочет видеть у себя в штате. По-другому это называется Employee Value Proposition (EVP).
Чтобы составить работающее ценностное предложение, сначала нужно: оценить состояние, в котором HR-бренд находится сейчас, определиться с целями компании и понять, какие специалисты помогут эти цели достичь. Давайте по порядку.
Бренд работодателя делится на внутренний и внешний. Внутренний бренд — это то, как компанию видят сотрудники, которые в ней работают. Внешний бренд — то, как компанию видят соискатели. Самое простое — начать анализ с внутреннего бренда, то есть с уже работающих сотрудников.
Анализ внутреннего HR-бренда
Чтобы получить полную картину о текущей ситуации, исследовать внутренний бренд рекомендуется двумя способами: тестовая оценка неудовлетворённости работой персонала и корпоративный опрос.
Оценка неудовлетворённости работой. Существуют специальные тесты для оценки факторов демотивации. Такие тесты оценивают сотрудников по основным факторам мотивации и удовлетворённости работой, например:
Интерес к процессу
Отношения с коллегами
Отношения с начальством
Полезность или ощущение важности работы сотрудника
Признание заслуг сотрудника
С помощью оценки неудовлетворённости работодатель сможет проанализировать, какие факторы значимы для команды, а какие не так важны; какие можно оставить на существующем уровне, а какие нужно улучшить, чтобы снизить текучесть и повысить вовлечённость персонала.
Например, если у большинства доминирует фактор «Признание заслуг», это значит, что сотрудникам важно, чтобы их заслуги отмечали публично. Это может быть фото на доске почёта или письмо на всю компанию о достижениях отдельного сотрудника или отдела. Удовлетворение этой потребности не будет стоить работодателю больших денег, а для сотрудников признание может добавить мотивации к результативной работе.
Корпоративный опрос. Тестовая оценка не может дать ответы на все вопросы по состоянию внутреннего HR-бренда, поэтому дополнительно стоит воспользоваться корпоративным опросом. Он поможет узнать: как сотрудники относятся к работодателю; в чём видят слабые и сильные стороны; станут ли рекомендовать компанию своим друзьям; что нравится и не нравится в организации труда и в чём сотрудники испытывают наибольший дискомфорт.
Если работодатель хочет получить от персонала честное мнение, то корпоративный опрос лучше проводить анонимно. При открытом опросе у сотрудников могут сработать ментальные блоки: страх быть осуждённым, непонятым или страх лишиться работы. Тогда им будет проще вообще ничего не говорить, чем подвергать себя риску.
Анализ внешнего HR-бренда
Здесь HR-маркетинг в чистом виде. Чтобы понять, чем можно заинтересовать соискателей — нужно выяснить их боли и потребности: на что кандидаты обращают внимание при поиске работы, что их привлекает и отталкивает в работодателях. Например, можно заказать такое исследование у рекрутинг-компаний.
Кроме того, рекомендуется провести конкурентный анализ. Он поможет понять, как отстроиться от соперников на рынке труда. Для этого нужно точно знать, кто является конкурентами компании в HR, ведь они могут сильно отличаться от тех, кто считается конкурентами в бизнесе. Для решения этой задачи работодатели пользуются услугами специальных аналитических сервисов тех же рекрутинг-компаний.
Построение бренда работодателя напрямую зависит от бизнес-стратегии. Если вовремя не выяснить, куда движется бизнес, то вся работа по развитию HR-бренда пройдёт впустую: деньги и время потрачены, а результата нет. На этом этапе важно подключить топ-менеджмент и вместе обсудить планы.
Для примера рассмотрим сеть супермаркетов. У компании есть офлайн-магазины, но нет доставки продуктов на дом, в отличие от конкурентов. Руководство решает создать удобное приложение для смартфонов, где покупатели смогут выбрать продукты и заказать доставку. Для реализации цели требуются толковые разработчики приложений, которых нужно найти или переманить у конкурентов.
Топ-менеджмент понимает, что приоритетная задача — это создать ценностное предложение, которое позволит заполучить высококвалифицированных разработчиков к себе в штат. А в это же время, HR-отдел не в курсе планов руководства и продолжает думать над бонусами и привлекательным образом компании для привлечения линейного персонала.
Чтобы не случалось рассогласованности в действиях — топ-менеджерам и HR-специалистам лучше работать в тандеме, чтобы вместе расставлять приоритеты и идти к одной цели.
Когда цель поставлена, нужно понять, кто поможет её достичь: какими компетенциями, личными качествами и гибкими навыками должен обладать работник; будет ли привлечён внутренний ресурс компании или понадобится поиск квалифицированных специалистов со стороны.
Если составить портрет аудитории, узнать её интересы и мотивирующие факторы — сформировать ценностное предложение будет проще. Работодатель будет понимать, на какие «рычаги» давить, чтобы стать привлекательным для нужной ему категории специалистов. Но сразу оговоримся, что здесь имидж HR-бренда выходит на первый план.
Слухи о работодателях внутри рынка распространяются быстро и если у HR-бренда негативный образ, то создавать ценностное предложение будет просто некому. Например, для достижения цели компании в штате может не оказаться сотрудников с нужными компетенциями, а те профессионалы, которые могли бы успешно справиться с проектом, знают о репутации организации и не пойдут туда работать ни за какую зарплату. Либо талантливые сотрудники уже работают в компании, но помогать в реализации цели не хотят: нет материальной мотивации, нет эмоциональной связи с работодателем, зато есть желание сменить работу.
Вот почему важно, чтобы и текущие сотрудники, и кандидаты видели ценность в работодателе, разделяли его идеи и корпоративную культуру.
«Развитие бренда работодателя, по сути, маркетинговая история. Здесь тоже важны: анализ, стратегия, планирование и креативная концепция. Но, как и в маркетинге, если за красивой обёрткой нет качественного продукта, такой бренд проживёт недолго.
Обманутые ожидания — плохой мотиватор и если сотрудникам некомфортно работать или им пообещали то, чего на самом деле нет — люди будут уходить из компании, а соискатели будут рассматривать такого работодателя в последнюю очередь.»
Часто под брендом работодателя понимают: ДМС, бесплатные обеды, тренажёрные залы, тренинги, тимбилдинги и «витаминные пятницы». Такие бонусы нужны, но это не самое важное. HR-бренд, в большей степени, про поиск своих людей, — тех, с кем хочется вместе строить бизнес. И про то, как своим людям сделать удобно, чтобы работа доставляла им удовольствие, а компания росла и процветала. Разберёмся, что ещё важно для развития сильного HR-бренда.
Когда у компании сформирована главная ценность, понятная и разделяемая сотрудниками — к ней потянутся люди, которым тоже близка эта идея. Если сотрудники знают, ради чего работают, какую пользу их дело приносит окружающим и как они своей работой меняют мир вокруг, то люди становятся не просто персоналом, а единомышленниками, собственным отдельным сообществом. А быть среди своих — всегда приятнее.
Для примера рассмотрим ценности знаменитых компаний:
Связной: Инновационность. Открытость и доверие. Вовлеченность. Ответственность.
IKEA: Единство. Забота о людях и планете. Осознание расходов. Простота. Обновление и улучшение. Отличие со смыслом. Брать на себя и делегировать ответственность. Руководство личным примером.
Amazon: Наш основной принцип — уважение к индивиду, его правам и достоинству.
Из сформированной ценности работодателя вырастает его корпоративная культура. По сути, это ответ на вопрос «Как у нас принято?». Например, у нас принято: помогать клиентам решить его проблему; быть клиентоориентированным, но не клиентоодержимым; разговаривать друг с другом не повышая голоса; заботиться о себе и своих коллегах; одеваться, как удобно, но для встреч с клиентами нужен бизнес-лук. Правила могут быть какими угодно, главное, чтобы сотрудникам было комфортно их соблюдать.
Сильный HR-бренд начинается с корпоративной культуры. Расспросите сотрудников, как они представляют корпоративную культуру, миссию и ценности компании. Если ответы будут примерно одни и те же, и они совпадут с видением самой компании — это уже победа. Это значит, что у работодателя сложился правильный образ внутри коллектива и его можно транслировать на внешнюю аудиторию.
Забота о сотрудниках проявляется не в похвале, не в потакании капризам и не в трепетном отношении. Речь о чётко выстроенных бизнес-процессах, разделении зон ответственности, грамотной адаптации, обучении, развитии и отсутствии переработок.
Если руководитель ждёт от команды слаженной работы и соблюдения дедлайнов, то нужно выстроить работу так, чтобы сотрудники смогли выполнить эти требования. Например, если команда отправила проект руководителю на согласование, а он пропал, — не отвечает на сообщения и звонки, то команда не успеет внести правки и сдать готовый проект в срок.
Честность. Работать в атмосфере недоверия сложно и сотрудникам, и руководителям. Если не выстраивать честных, открытых отношений с персоналом, то работа будет напоминать минное поле, где на каждом шагу ждёт подвох. Сотрудник, который не доверяет своему руководителю, не расскажет ему о проблемных моментах с клиентами или о намерении уйти из компании. В результате первый, кто пострадает — будет сам работодатель.
И наоборот, если в компании существует понятная система карьерного роста, а в команде доверительные отношения считаются нормой, то от этого выиграют обе стороны. Рассказывайте сотрудникам о планах бизнеса и о причинах принятых управленческих решений, особенно, если решения кардинальные или негативные, например, массовые сокращения. Честность компании и готовность к диалогу вдохновят сотрудников на такое же отношение к работодателю.
Обратная связь от сотрудников — полезный инструмент для выявления проблем на ранних этапах. Если интересоваться мнением персонала, то можно вовремя улучшить бизнес-процессы и не допустить потери ценных работников. Кроме того, обратная связь поможет сотрудникам понять, что они действительно важны для компании.
Развивать и поддерживать бренд работодателя нужно постоянно — и внутренний, и внешний. Поэтому забота, честность и обратная связь применимы не только к сотрудникам, но и к кандидатам. Формируйте внешний кадровый резерв, поддерживайте с кандидатами связь, ведь среди соискателей могут оказаться таланты, которые, если не интересны сейчас, то могут стать нужными в конкретный момент.
«Создавайте ценность, будьте открыты, общайтесь со своими сотрудниками и будьте честны. Тогда вопрос создания сильного HR-бренда будет всего лишь вопросом времени.»
От узнаваемости HR-бренда — к его жизнеспособности: как измерить репутацию?
Представляем перевод еще одной статьи всемирно известного специалиста по HR-брендингу Ричарда Мосли, глобального вице-президента по стратегии консалтинговой компании Universum. Осенью он станет одним из хедлайнеров международного саммита HR Digital. В этой статье Ричард рассказывает, из каких метрик складывается репутация бренда работодателя.
Ричард Мосли, автор трех бестселлеров по брендингу работодателя
Как правило, успехи в HR-маркетинге оценивают с точки зрения краткосрочных результатов, таких как вовлеченность, количество присланных резюме и нанятых сотрудников. Но также важно не забывать про долгосрочный кумулятивный эффект, который маркетинг оказывает на:
Не так-то просто четко описать такую расплывчатую вещь, как репутация бренда. Например, образ работодателя довольно сильно варьируется в зависимости от индивидуальных особенностей и предпочтений той или иной целевой аудитории и уровня ее осведомленности о бренде.
Помимо этого, репутация бренда работодателя во многом пересекается с общей репутацией компании и производимых ею продуктов, а также с репутацией всей индустрии в целом. Не стоит забывать и про влияние территориальных особенностей, таких как страна и город происхождения компании.
Но, несмотря на всё вышесказанное, мы можем выделить несколько полезных метрик и методов их анализа, разложив понятие репутации на более простые компоненты.
Какой процент вашей целевой аудитории слышал о вашей компании и знает, чем вы занимаетесь?
Отвечая на этот вопрос, важно не забывать, что есть разница между тем, что о вашей компании знают потребители, и тем, что знают о ней потенциальные работники. Во многих случаях потенциальные соискатели даже не задумываются о трудоустройстве в вашей компании по той простой причине, что не ассоциируют ее с работой, которую они ищут. Люди довольно часто недооценивают количество и разнообразие вакансий в техподдержке. Например, выпускники технических и естественно-научных специальностей почти никогда не задумываются над тем, сколько научной и инженерной работы требуется в таких компаниях, как L’Oreal или, например, Procter&Gamble.
Вот одна из причин, по которой положительная репутация компании на рынке товаров или услуг не всегда влечет за собой интерес к ней как к работодателю. Вторая причина — ложная осведомленность. Бывает, людям кажется, что они уже знакомы с вашей организацией, причем с плохой стороны, но на самом деле они заблуждаются насчет вашей компании или даже насчет всей индустрии в целом.
Какой процент вашей целевой аудитории видит в вас потенциального работодателя? По мере возможности следует оценить не только общий процент заинтересованных, но и как распределяется этот интерес между теми, кто сейчас активно ищет работу, и теми, кто уже трудоустроен и в данный момент пассивен на рынке труда. Высокий уровень привлекательности вашей компании для первой группы может быть связан вовсе не с тем, что вы считаетесь отличным работодателем, а с тем, что у вас сложилась репутация компании, которая легко и охотно берет людей на работу. Подлинным знаком качества бренда работодателя будет привлекательность для тех, кто сейчас не ищет работу.
Другим довольно точным индикатором может служить процент целевых кандидатов, которые согласились бы прийти на собеседование только потому, что их позвала именно ваша компания.
Следующий уровень на шкале притягательности бренда — предпочтительность. Какой процент вашей целевой аудитории предпочтет вашу компанию в качестве работодателя вашим прямым конкурентам?
Хотя высокий уровень привлекательности, конечно, очень приятен, именно предпочтительность является основной целью, потому что подавляющее большинство компаний заинтересовано в найме лучших из лучших.
Насколько ваша целевая аудитория ассоциирует ваш бренд с ключевыми позициями вашего EVP и другими желаемыми образами?
Чтобы ваш бренд потенциального работодателя был жизнеспособным, необходимо следить за тем, чтобы в разных элементах имиджа не возникало внутренних противоречий, а также понимать, что в вашем бренде привлекает потенциальных сотрудников. Необходимо также сравнивать эти метрики вашей компании с аналогичными показателями главных конкурентов.
Анализируя реакции и ассоциации целевой аудитории, нужно делать поправку на «ореол» репутации компании в целом. Если репутация в целом высокая, надо помнить, что в опросах, в которых респонденты отмечают степень своего согласия с положительными утверждениями о компании (анкеты с ответами типа «полностью не согласен», «скорее не согласен», «скорее согласен», «полностью согласен»), выбор варианта «скорее согласен» может быть связан не с высокой репутацией именно HR-бренда компании, а с общей популярностью компании в целом. То же самое касается случая, когда в обществе сложился положительный образ индустрии, в которой работает компания. Поэтому, если вы хотите быть уверенными в успехе именно HR-маркетинга, обращайте больше внимания на вариант ответа «полностью согласен» или когда степень согласия оценена в 90–100% и так далее.
Помните о единстве имиджа. Ассоциации с брендом могут сильно разниться, особенно если компания выросла в результате череды слияний и поглощений или предоставляет местным подразделениям высокий уровень автономии. В ряде случаев такое положение дел может быть частью общей стратегии. Но, если перед компанией стоит задача создать единый глобальный бренд, необходимо отслеживать, оценивать и по мере необходимости исправлять противоречия. Подобные усилия, впрочем, не означают, что не нужно адаптировать EVP под конкретные задачи. Выделение тех или иных компонентов имиджа в зависимости от специфики региона всегда полезно, но основные базовые аспекты имиджа должны присутствовать всегда, независимо от внешних обстоятельств.
Кроме того, надо работать над относительным единством внутреннего и внешнего восприятия компании как работодателя.
Если внешнее восприятие бренда уступает внутреннему (то есть ощущению сотрудников от работы в компании), вы с легкостью можете использовать позитивный опыт сотрудников, чтобы выправить восприятие компании сторонними наблюдателями.
В противоположной же ситуации, когда имидж компании для внешнего мира значительно лучше, чем имидж компании среди ее сотрудников, нужно с куда большей осторожностью отнестись к любым утверждениям о привлекательности работодателя. Не говоря уже о том, что обнаружение такого расхождения должно повлечь работу по исправлению недостатков компании. В противном случае весьма вероятно, что они повлекут за собой скорое разочарование и потерю энтузиазма у новых сотрудников.
Этот подход позволит вам выделить и отслеживать точки сходства и расхождения между вашей компанией и конкурентами.
Конкурентная среда постоянно изменяется и важно пристально следить за теми областями, где ваше превосходство над конкурентами может оказаться под угрозой.
Для поддержания репутации бренда на должном уровне нужно постоянно улучшать и развивать свое ценностное предложение, чтобы сохранить его уникальность на фоне основных конкурентов. Это требует глубокого понимания того, как ваша компания воспринимается извне с точки зрения таких общих категорий, как уровень командной работы, инновативности, автономии, саморазвития и карьерной перспективы. Вместе с тем не следует забывать и про более узкие и специфические отличительные черты компании, к которым вы хотели бы привлечь внимание.
Приходите на саммит HR Digital 30 сентября, чтобы услышать от автора этой статьи о самых современных трендах HR-брендинга.