Как оценить проект в деньгах
Как оценить стоимость стартапа, зачем проекту финансовый план и на что смотрит инвестор при оценке
Какие подходы существуют к оценке финансовой модели? Каким должен быть финансовый план, чтобы убедить инвестора? Нужна ли финансовая модель, если в будущем стартап планирует продать технологию?
Сергей Михайлов, автор методологий по оценке финансовой модели и рисков на платформе Rocket DAO, ответил на вопросы Startup Jedi о методах оценки финансовой модели стартапов, о том, как оценивать стартап, у которого ещё нет данных, и на что обратит внимание инвестор, изучая финансовый план.
Расскажи о себе: какой опыт есть у тебя в оценке бизнеса и стартапов и где ты его получил?
Более десяти лет я проработал в крупных международных консалтинговых компаниях (Ernst & Young, KPMG, BDO, Grant Thornton). За это время я принимал участие в разных проектах — от аудита до сопровождения сделок по слиянию и поглощению, а также оценке бизнеса.
Работа на различных позициях — от ассистента до партнёра — дала возможность не только детально изучить отдельные этапы процесса но и пройти его от начала до конца, увидеть так называемую big picture.
Последние полтора года мы с партнёрами развиваем собственную компанию, направления деятельности, как и прежде, — финансовое консультирование, аудит и так далее. Таким образом, знания опыт оценки бизнеса, накопленный ранее, мы эффективно применяем и сегодня.
Во время работы в «четвёрке» это были довольно масштабные проекты: крупные инвестиции, транснациональные корпорации и так далее (например, сопровождение сделки по приходу в Беларусь крупного производителя железнодорожного электротранспорта, чьи составы теперь курсируют по всей стране, консультирование китайских строительных компаний, которые рассматривали возможность приобретение локальных строительных предприятий). А теперь мы оказываем подобные услуги среднему бизнесу.
Как правило, Due Diligences включает в себя анализ бизнеса по многим параметрам, выстраивание финансовых моделей а также стоимостную оценку. Используемые методики оценки подходят как для определения стоимости бизнеса в целом, так и для определения стоимости отдельных активов.
Зачастую и аудит по международным стандартам включает в себя процедуру тестирования основных средств на обесценение (при наличии индикаторов). Соответственно, там работают те же самые принципы, что и в оценке стоимости бизнеса.
За последние полтора года к нам обращались и венчурные компании для проведения due-diligence-стартапов, и компании не из ИТ-сферы — реальный бизнес, который находится на начальный стадии (поэтому немного перекликается со стартапами). На мой взгляд, глубокое знание бизнес-среды и опыт работы с компаниями из различных сфер очень сильно помогают при работе со стартапами и в процессе их оценки так как стартапы — это не столько про финансы, сколько про общие вещи (бизнес-модель, рынок и многое другое).
У бизнес-ангелов существует мнение, что стартап сложно оценить, так как у него нет денежного потока. При этом многие ориентируются на Y Combinator и другие акселераторы при фондах (хотя там действует другая модель). Как ты думаешь, есть ли смысл оценивать стоимость стартапа не теми методами, которые используют акселераторы при фондах? В каких случаях без оценки не обойтись?
Частично я согласен с бизнес-ангелами: очень сложно (или почти невозможно) на стадиях pre-seed или seed сделать адекватную финансовую оценку и определить стоимость стартапа. Вряд ли это под силу даже компаниям «большой четвёрки»:
Таким образом, на мой взгляд, на данный момент не существует надежной методики финансовой оценки стартапа на ранней стадии. Человек или компания, которая первая придумает точный способ оценки стартапов, хорошо заработает на этом.
Какую оценку стартапа следует считать точной? Возьмем стартап, для которого сделана предварительная оценка (pre-money). Он получает первые инвестиции от бизнес-ангела или им заинтересовывается фонд, проект начинает приносить прибыль. После этого можно снова оценивать проект, только уже с помощью традиционных моделей оценки бизнеса (но с большим количеством допущений, основанных на профессиональном суждении и вероятности наступления или ненаступления определенных событий в будущем).
Ну или самый точный вариант оценки — IPO. И если прогнозы оценки, сделанной на первоначальном этапе, совпадут с оценкой, сделанной после получения первой прибыли и инвестиций (post-money), либо с рыночной стоимостью — значит начальная оценка сделана точно.
Почему многие акселераторы не дифференцируют стоимость стартапов, а дают им одинаковое количество инвестиций за одинаковую долю капитала? В каких случаях такой подход к оценке стоимости стартапа не подходит?
Усредненная оценка используется, потому что, как уже говорилось, стартапу присуща высокая степень неопределенности: до того, как появятся серьезные инвестиции, может много раз поменяться бизнес-модель, нету трекшена, на основании которого можно проводить оценку. Поэтому, чтобы экономить нервы, ресурсы, а так же время фаундеров и инвесторов, пришли к выводу: делать усредненную оценку всех стартапов на основании предыдущего опыта.
На начальном этапе у каждого бизнес-ангела или венчурного инвестора есть цель — заполнить портфель 10-ю — 20-ю стартапами, парочка из которых выстрелит. Тратить деньги на дорогую глубокую оценку такого количества проектов — нецелесообразно.
Поэтому на данном этапе такой метод может вполне оправдан.
Но в любом случае, даже если пока невозможно сделать точную финансовую оценку, целесообразно запросить у стартапа бюджет и/или финансовый план. На данном этапе это будет, конечно, не оценка, а скорее проверка фаундеров на адекватность.
Какие подходы к оценке стоимости стартапа существуют, если не подходит метод Y Combinator? Чьи и какие задачи решают эти подходы к оценке стоимости стартапа?
Нет однозначного ответа, но можем порассуждать. Если у стартапа уже есть MVP, когда они уже кому-то продавали свой продукт или есть первые заключенные сделки (предзаказы) — на основании этого можно прикинуть, есть ли рынок, и насколько он масштабируется. Если стартап провел серьезные исследования, получил результаты, и с вероятностью более 50 процентов он может спрогнозировать рост продаж по периодам и другие данные, которыми можно оперировать — тогда есть смысл индивидуализировать оценку стартапа.
Однако подход, когда в качестве бенчмарка берется уже существующее и работающее похожее решение, не всегда подходит. Часто стартап — это что-то новое, что создает под себя рынок. И бывает сложно найти уже существующую прокси компанию.
А если говорить про финансовые модели — можно попытаться определить стоимость на основании EBITDA или FCF.
Если упростить: берется прогнозируемый денежный поток от операционной деятельности по годам, и дисконтируется (горизонт планирования обычно не более 5 лет, или 5 лет + терминальная стоимость), и получаем оценочную стоимость. Повторюсь, это очень общий пример, а как известно — дьявол кроется в деталях. Многое зависит от того, все ли факторы учтены при расчете EBITDA, точности прогноза и ставки дисконтирования (она, как известно, должна кроме прочего, отражать уровень риска)
Зачастую, положительная EBITDA это не про стартапы, даже на IPO многие “единороги” выходят убыточными.
Еще один, применяемый в случае со стартапами метод оценки– с использованием выручки. Прогнозируемая (или текущая) выручка умножается на мультипликатор — таким образом получаем стоимость. Правда, такой метод несколько смущает с точки зрения надежности исходных данных: выручка (с точки зрения финансовой отчетности) — тот показатель, которым легче всего манипулировать, и “в моменте” можно показать необходимый в данной ситуации результат (например, перед очередным раундом).
В финансовом учете даже есть термин «creative accounting» — это значит, что “в моменте” ты можешь “накрутить” требуемый результат: например, представить информацию о большом количестве продаж. А поступят деньги или нет, и действительно ли выручка будет такой — станет понятно только в следующих периодах. Кроме того, выручка это не прибыль, и рост выручки не означает, что компания будет прибыльной.
Поэтому оценку по выручке можно использовать, и многие это делают, но это на свой страх и риск. К тому же, оценка, сделанная на выручке, будет отличаться в зависимости от применяемой методики учета: используется ли цифра выручки с учетом скидок или нет, учтены ли резервы и т.д.
Откуда берется стоимость стартапов, у которых еще нет данных? Какими подходами считается отрицательная EBITDA?
На примере Uber — стоимость базируется на оценках предыдущих раундов инвестирования. Ранее оценка, скорее всего, происходила с учетом будущего потенциала связанного с распространением беспилотных автомобилей.
Здесь возможен вариант расчете с использованием нормализованной EBITDA — это когда элиминируются расходы, не типичные для этого бизнеса либо расходы, которых компания может избежать при наступлении определенных событий в будущем. Тогда EBITDA может стать положительной и ей можно пользоваться.
Например, в Uber как мы знаем, значительную часть затрат составляют расходы на выплаты водителям. Предположим, что через n-нное количество лет технология беспилотного вождения достигнет необходимого уровня надежности и будет законодательно разрешена на основных рынках функционирования компании. Соответственно, необходимость платить водителям отпадет и Uber получит 100% выручки и, возможно, наконец покажет прибыль. Следовательно, исключив из расчета выплаты водителям мы, возможно, можем получить достаточно надежную оценку компании.
Есть стартап. Его задача — при сделке с инвестором подороже продать проект. У инвестора задача — уменьшить стоимость стартапа, чтобы купить большую долю. В общем, у каждого свои интересы. Какую модель оценки должен выбрать инвестор, чтобы “занизить” стоимость стартапа, и какую модель должен выбрать стартап, чтобы “завысить” свою стоимость? И какая модель будет компромиссной?
Начнем с того, что у инвестора нет цели занизить оценку стартапа — есть цель инвестировать по адекватной оценке. Если на первых раундах оценка была заниженной — тенденция с большой вероятностью сохраниться и в последующих раундах. Это невыгодно никому.
Задача стартапа — доказать инвестору, что стартап стоит больше — продать меньшую долю по более высокой оценке (это, к слову говоря, хороший знак для инвестора), доказать, что оценка реальна. Как это сделать? Провести глубокий анализ рынка, протестировать идею и доказать, что твои догадки и планы базируются не на фантазиях, а на фактах, подкрепленных реальными исследованиями. Продемонстрировать эти данные инвестору и сказать: «Я понимаю ваши опасения, но мы собрали фокус-группу 100+ человек, которые выразили четкое желание приобрести продукт, создали прототип, получили реальные предзаказы и т.д.
В целом, для оценки стартапов я бы рекомендовал модель, которая учитывает оптимистичный и пессимистичный вариант, при этом нужно не забывать, что истина будет где-то посередине.
Кроме того, на самых ранних стадиях, инвестирует скорее в команду, чем в продукт сам по себе.
Зачем стартапу составлять финансовый-план? Зачем это надо ему самому?
“Для успеха инвестиций требуется разумный план и следование ему. Причем последнее — самое сложное” — сказал Уоррен Баффет и с этим не поспоришь. Однако, в случае со стартапами планы меняются постоянно, в этом отчасти суть стартапа.
Вместе с тем, метод проб и ошибок требует ресурсов, прежде всего финансовых. Возможно, некоторые фаундеры и готовы работать на голом энтузиазме, но хорошие специалисты стоят дорого, и одними долями и опционами их не удержать.
Финансовый план необходим, чтобы понимать, что готовит следующий день, месяц, год. Как быстро стартап “сжигает” деньги и на что. Когда закончатся деньги от предыдущего инвестиционного раунда и необходимо будет проводить следующий.
Во время питчей большое количество стартапов не может внятно объяснить, почему им необходима именно озвученная сумма денеги на что конкретно она будет потрачена. Создается впечатление, что она взята просто “с потолка” — никаких конкретных расчетов нет. Способность четко объяснить и обосновать инвестору, сколько необходимо денег на данном этапе, на что они будут потрачены его деньги и какой это принесет результат, ощутимо повысит его желание проинвестировать.
Кассовые разрывы (ситуация, когда наступает срок погашения своих обязательств перед вендорами, по зарплате и т.д., а денег на счете нет) — одна из наиболее частых финансовых проблем, с которой сталкиваются стартапы. Вещь крайне неприятная и энтузиазма никому не добавляет. Грамотное финансовое планирование позволяет свести вероятность возникновения таких ситуаций к минимуму или, по крайней мере, заранее подготовиться и принять необходимые меры.
Что должен продемонстрировать финансовый план инвестору?
Основными для стартапа являются две формы: финансовый план доходов и расходов и движения денег. Первая форма более, скажем так стратегическая, строиться по методу начисления. Вторая используется для оперативного управления и планирования денежных потоков — составляется по кассовому методу. Поговорим о первой.
В фин.плане есть две части — расходная и доходная. Доходная должна базироваться на натуральных и стоимостных показателях показателях (продажи в штуках, стоимость единицы и т.д.), которые в свою очередь связаны с метриками юнит экономики (емкостью рынка, MAU, конверсии, ARPU и т.д.) и отражать реальные возможности стартапа по реализации продукта, который он производит. Расходная часть должна разбиваться на статьи по сути расходов — на зарплату, на маркетинг и т.д.
Из расходов на зарплату, например, инвестор увидит, на какую зарплату рассчитывают фаундеры, и оценить их реальные цели: хотят заработать или готовы отказаться от части дохода в счет развития стартапа? Важный момент: уровень зарплаты должен быть комфортным, и как минимум должен закрывать полностью текущие потребности. Если такого уровня не будет, команде нужно будет искать дополнительные способы заработка, а значит они не смогут сфокусироваться полностью на стартапе. Это тоже является показателем для инвестора.
Похожая ситуация будет по другим статьям: инвестор будет оценивать, насколько адекватно распределены расходы, и насколько всё это соответствует целям стартапа.
По каким критериям можно определить хороший финансовый план? Что в нем должно быть?
Хорошо, когда план максимально приближен к нормальной финансовой отчетности и максимально детализирован (есть детализация всех расходов — зарплата, аренда, амортизация оборудования и т.д). Еще лучше, если финансовый план учитывает и финансовые, и нефинансовые метрики/показатели стартапа (букинг — количество заключенных договоров, которое не отражено в отчетности, churn и др.).
Одна из самых распространенных историй успеха стартапа — это покупка стартапа стратегическим инвестором, причем покупка именно технологии, а не коммерческой составляющей (вспомним Маскарад), при том, что в фин.модели указывается модель прямых продаж конечному пользователю. Стоит ли для такого варианта продаж стартапа писать свою финансовую модель?
Такая история характерна больше для наших широт. В остальных случаях самый удачный вариант экзита, на мой взгляд, это IPO, причем удачный для всех.
Так что я думаю, это вопрос не про фин. план, а больше про стратегию экзита. Об этом стоит подумать на начальном этапе. Фаундеры должны понимать, хотят ли они на определенной стадии продать компанию стратегическому инвестору или все таки, главная цель — IPO. Уже на seed-стадии они должны представлять, стратегию экзита. Стратега интересует не продажа продукта, а, например, технология (как ее можно использовать в уже существующих сервисах/продуктах), новые рынки, новая аудитория (возрастная, гендерная и т.д.). Соответственно и финансовый план должен это учитывать.
Стартап мог бы рассуждать так: данную технологию может скачать определенное количество людей, но они не готовы платить на том уровне, чтобы доходы покрывали затраты на проект, соответственно наша стратегия — откатать технологию, захватить рынок. И если, например, Facebook встроит эту технологию в свои сервисы, то, с учетом вовлечения новых групп, выхода на новые рынки сможет более эффективно монетизировать за счет увеличенных рекламных доходов (т.к. Facebook зарабатывает в основном на рекламе).
IPO это совсем другая история и другие требования к компании, к ее структуре, бизнес-процессам, отчетности. Для выстраивания всего этого важно заложить правильный фундамент на начальном этапе.
Дай какой-нибудь лозунг или совет стартапам?
Я работал с разными компаниями — и устоявшимися, и молодыми IT-компаниями. Основной совет можно выразить словами С.Кови — начинайте, представляя конечную цель: либо вы продадите ее на ранней стадии, либо ваша компания когда-нибудь перестанет быть стартапом и станет функционировать уже по другим механизмам (да-да, именно по тем корпоративно-бюрократическим, от которых вы пытались спастись, уйдя в стартап :)), поэтому, думайте о максимальном количестве вещей на старте, впоследствие это окупится. Правильно заложенный “фундамент” позволит избежать многих проблем, связанных с выстраиванием структуры, перестройкой бизнес-процессов, внедрением методик управления. Как показывает практика, исправлять на более поздних стадиях это сложно и дорого.
Как оценить проект на старте и сохранить 95% бюджета
Всем привет! Меня зовут Антон Репьёв, я основатель IT-компании A2Seven. Сегодня расскажу, почему абсолютно любой проект пойдет не по плану, как при этом правильно его оценить с помощью предпроектной аналитики и сохранить бюджет.
В 1991 году начался самый масштабный инженерный проект в истории США. Бостон страдал от многочасовых пробок. Шестиполосная автострада в центре города не справлялась и руководство города решило построить новую десятиполосную под землей.
Всё пошло не по плану. При раскопках под домами строители находили затонувшие корабли, соленая вода из Атлантического океана постоянно размывала бетонные опоры, а эпоксидный клей для панелей на крыше тоннеля не выдерживал их веса.
История Бостонской Центральной артерии показывает, что даже девять лет проработки проекта не дают 100% точности оценки. И даже 50% точности. Реальные затраты выросли в десять раз. Причина этому — неопределенность во время оценки.
Очень упрощенно можно считать, что проект состоит из идеи, ресурсов для её реализации и потенциальной выгоды. Например компания планирует выпустить «убийцу RAID: Shadow Legends» за год и отъесть кусок рынка мобильных игр.
Когда на руках маленький бриф на две страницы, разработка «убийцы» выглядит привлекательно. После маркетингового исследования и ТЗ окажется, что существуют 20 клонов игры, и можно надеяться только на 1% рынка. Через полгода после старта проекта понадобится два новых программиста, дизайнер и миллион рублей на рекламу.
Каждый проект идёт не по плану.
Не существует способа написать 500 страниц технического задания, выполнить его до строчки, при этом сохранить бюджет и дедлайны.
Когда есть только идея никто не знает нюансов разработки и возможных проблем. Оценка становится точнее, когда мы собираем информацию о проекте и внешней среде. Зависимость точности оценки от количества информации показывает конус неопределенности.
Компании недооценивают большинство проектов, они попадают в нижнюю часть конуса. Но проект можно и переоценить. Например, нужные функции окажутся в бесплатной библиотеке. Тогда вместо месяца разработки уйдет три часа гугления и подключения файлов в проект. На графике позитивные ошибки находятся в верхней части конуса неопределенности.
Конус работает для каждой составляющей проекта: оценки идеи, ресурсов, времени, нужного функционала и потенциальной выгоды. В худшем случае проект окажется в 500 раз сложнее! В реальности крайние значения выпадают редко, и задача может оказаться сложнее всего в 30–40 раз.
Проект с такими ошибками в планировании маленькую компанию обанкротит, а большую отбросит в развитии. Чтобы этого не допустить нужно снизить неопределенность — получить максимум информации до начала разработки. Для этого нужна предпроектная аналитика.
Предпроектная аналитика — это правильные вопросы и поиск ответов до старта проекта. От самых банальных «кто будет пользоваться продуктом?» до специфичных «как юридически оформить 200 пользователей для интеграции в единую CRM?». О шести самых важных вопросах перед началом разработки, я рассказываю в видео:
Предпроектная аналитика решает три задачи:
После аналитики готова оценка, техническое задание, примерный план разработки и перспективы проекта. На конусе неопределенности это точка с ошибкой не больше 50%. Т.е. аналитика снижает ошибку в десятки раз за небольшую стоимость. Обычно это 2–5% от бюджета.
Теперь руководитель должен решить судьбу проекта. Варианты зависят от долгосрочных и краткосрочных целей компании и ситуации на рынке. Серебрянной пули не существует. Например, если отменять все сложные проекты, компания перестанет развиваться.
Наша команда запустила больше 100 проектов, которые выжили в первые два года после запуска и развиваются сейчас. Их руководители верили в идею, искали способы обойти сложности и всё равно запустить их. Но иногда это невозможно.
Вот два примера из практики, где проекты не запустились так как задумали клиенты.
В А2SEVEN пришел клиент с идеей системы управления проектами в капитальном строительстве. Он хотел взять лучшее от двух существующих систем на рынке и объединить в собственном продукте.
Первоначальный бюджет был больше 40 млн рублей, но у клиента не было ТЗ. Мы договорились провести предпроектную аналитику.
Реальная стоимость оказалась в 3 раза выше, а за 40 млн не получилось бы выпустить конкурентный продукт на рынок. В итоге клиент отказался от проекта. Он потратил меньше 1,5 млн рублей на аналитику или всего 4% от бюджета.
Второй пример — стартап конструктор интернет-магазинов. Через два месяца директор презентовал MVP потенциальным инвесторам.
Предпроектная аналитика показала, что за 2 месяца не собрать вариативный конструктор. Поэтому MVP для инвесторов состоял из трех самых популярных шаблонов интернет-магазинов, которые были заранее запрограммированы. Проект понравился инвесторам и получил инвестиции.
Неизвестна потенциальная выгода продукта или идея настолько инновационная, что никто так не делал. Если есть неделя на разработку, то лучше выпустить MVP и отдать его пользователям для обратной связи. Или сделать маркетинговое исследование, анализ конкурентов и CustDev.
Проект по шаблону. Если это сотый сайт-визитка компании на вордпрессе, то оценка от реальности не сильно будет отличаться.
Разработка дешевле предпроектной аналитики. Попробовать, а потом переделать в некоторых ситуациях лучший выход. Если проект маленький и его тест не ломает систему, в бюджет часто умещаются 3–4 возможных переделки.
Предпроектная аналитика поможет руководителю проекта:
— увеличить точность оценки
— превратить идею в план реализации
— контролировать результаты исполнителей
В двух случаях аналитика обязательна:
1. От проекта зависят жизни и здоровье людей. Нельзя тестировать вживую систему управления химической установкой, которая может взорваться и накрыть весь город.
2. Проект меняет старую реализацию. Например переезд на новую БД, или CMS.
Общих правил нет. Клиент выбирает индивидуально по цене, реализованным проектам, советам знакомых и отзывам.
Но есть 3 правила, которые позволят избежать множества ошибок:
Первые две ошибки случились с Бостонской Центральной артерией, о которой я рассказывал в начале статьи. План много раз обновлялся, отклонялся президентом Рональдом Рейганом и запустился через 9 лет.
В 1997 году весь проект перешел к Управлению магистралями Массачусетса. У них не было опыта в реализации проектов такого масштаба, поэтому они взяли для аналитики и помощи еще одного подрядчика. В итоге проект вели две компании без четкого разграничения ответственности по плану 20-летней давности.
Я рассказал об опыте компании в предпроектной аналитике. Мы часто делимся наработками A2SEVEN на вебинарах, конференциях и ютубе. Чтобы не пропустить полезное, заходите в мой телеграмм канал «Айтибиз от Антона Репьева».
#разработка #аналитика #it #оценка_проектов #бюджет #тз
Андрей, цель статьи не рассказать как сделать успешный стартап, она вообще не про продвижение, маркетинг и прочее, не про отработку всех гипотез. Более того я сомневаюсь что есть «серебряная пуля», которая будет одним решением для всех стартапов.
Я хотел донести основную мысль – есть идея на миллион баксов, лучше ее разбить, и не начинать сразу с кодинга, если нет четкого понимания как реализовать проект, то необходимо провести предпроектную аналитику, это тоже большой пласт работы, который, почему-то всегда стараются пропустить и сразу нанять разработчиков, дать им направление куда «копать» и потом удивляются почему мы получили не то что хотели, или не получил вообще ничего.
Про развито стартапов вы правильно сказали, но это за рамками данной статьи 🙂
Тогда ждём ещё статьи 😉
Насчет «разобраться максимально глубоко в тематике» или строить работу на аутсорсинговых платформах. На мой взгляд, как глубоко ты бы не старался погрузиться, заказчик или представители заказчика намного глубже в теме. Задача предпроектной аналитике не глубоко вникнуть в тему и стать там экспертами, а вытянуть необходимые данные из экспертов, найти узкие места, и применить уже свою экспертизу в построении ИТ решений. Другими словами, найти инструменты и решения, которые смогут решить задачи клиента, с минимальными рисками.
Из своего опыта не могу вспомнить подтверждение этому: «Попробовать, а потом переделать в некоторых ситуациях лучший выход. Если проект маленький и его тест не ломает систему, в бюджет часто умещаются 3–4 возможных переделки.». Можете перечислить или описать какой-то конкретный случай? Интересно узнать.
p.s. «в народе стройку стали звать «Big Dig»», как мне кажется, тут еще созвучно с другим словом)
Да, конечно есть такие случае и их много, думаю что не только в моей практике.
Например однажды к нам пришел клиент и хотел сделать сервис по обработке изображений для e-commerce. Чтобы можно было врезать фон, добавлять тени, кропать и подгонять картинки под разные платформы. Мы начали с ним прорабатывать предпроектную аналитику и поняли, что для реализация полноценной автоматизированной системы его бюджета не хватит. Тогда в процессе он предложил, сделать упрощенную систему и картинки обрабатывались в ручную филиппицами и индусами. Позже, когда он запустился, отработал гипотезу, понял что половина фич, что он хотел вообще не нужна пользователям, получил инвестиции и уже с пониманием переделал сервис и заменил индусов нейроной сетью.
Бедные индусы и филиппинцы
ну почему же бедные, им дали возможность заработать. Лучше уж так, чем с утра до ночи таскать мешки, собирать мусор или пасти коров.
Норм статья зашла) Спасибо, интересно было почитать
Спасибо, рад что зашла.
Так как мы не делаем коробочные решения, то в среднем срок на проработку небольшой MVP обычно занимает около трех месяцев. Но один раз мы сделали MVP для отработки гипотезы создания социальной сети – мессенджера для хиппи за месяц.
Но приложение в итоге не стреляного, но человек не потратил кучу денег на полноценное преложение с масштабированием, сложной архитектурой и прочей на идею, которая нужна была только ему и его друзьям
Чет переусложненно все всегда у студий.
А в чем переусложнение?
Когда MVP запускается за две недели, практически любой.
Я с вами не соглашусь насчет «доить клиентов максимальное количество времени». Возможно такие и существуют, но сегодня большинство компаний, по крайней мере из тех что я знаю, заточены именно на помощь клиенту. В наших же интересах, чтобы клиент как можно быстрей выпустил проект на рынок, получил инвестиции или начал зарабатывать, так как потом поддерживать и улучшать приложение он придет обратно к тебе, если ты действительно помог! И сотрудничество может стать долгим. Нет смысла, как вы выражаетесь доить клиентов, особенно на этапе MVP когда у клиента сильно ограниченный ресурс. Надо стремиться стать именно партнером и помогать и тогда будет win win.
К сожалению, чаще всего происходит именно наоборот, далеко не все клиенты понимают, что надо брать и запускать, пусть криво, пусть не оптимально, но их приходится переубеждать иначе они наровятся вставить в MVP все фичи, которые у них в голове. MVP разрастается до невероятных размеров, а потом заканчиваются деньги и. на этом наши полномочия все!
Кому от этого хорошо?!
Как раз на этапе предпроектной аналитики мы и стараемся все выяснить и помочь, и иногда где-то притормозить клиента с его хотелками.