Как оценить объем работы бухгалтера
Как рассчитать загруженность бухгалтера
Автор: Елена Желенкова главный бухгалтер-консультант
Как рассчитать загруженность бухгалтера
Автор: Елена Желенкова
главный бухгалтер-консультант
Оптимизация работы персонала — задача любого руководителя. На основании плана выработки продукции несложно определить, сколько требуется производственных рабочих, какой объем работы должен быть выполнен. Но оценить размер бухгалтерии, загруженность каждого бухгалтера — непростая задача.
Важно спланировать финансовую работу так, чтобы бухгалтеры справлялись с нагрузкой. Недопустимы простои из-за недостаточной загруженности, оплата зря потраченных рабочих часов. Расчет оптимального штата бухгалтерии — тема нашей статьи.
Как оценить излишнюю или недостаточную загруженность бухгалтеров
Чаще проблемы перегрузки касаются бухгалтера, который самостоятельно ведет бухучет небольшой фирмы. С ростом производства и продаж продукции финансовые вопросы требуют большего времени, бухгалтер не справляется со своими функциями. Работая в авральном режиме, он постоянно находится в состоянии стресса, что вызывает недовольство создавшимся положением, приводит к конфликтам с работодателем.
Иногда на предприятии существует большой штат бухгалтерии, где работа идет без особого напряжения. Казалось бы, сотрудникам обеспечивается комфортный микроклимат, что является положительным моментом. На практике же, неприятной неожиданностью для руководства становится выявление отчетности, которую не сдали вовремя, или утери важных документов, получение требований от контролирующих органов об уплате штрафов и пеней.
«Расслабленный» режим работы бухгалтерии недопустим, ведет к нарушению дисциплины и утере контроля над подчиненными, может стать причиной ухудшения финансового положения фирмы.
Важная задача руководителя — определение актуального количества бухгалтеров таким образом, чтобы штат бухгалтерии не был чрезмерно загружен или неоправданно «раздут». Необходимо привлечь такое число сотрудников, чтобы они могли эффективно выполнять свои обязанности.
Как определить нужное количество бухгалтеров и рассчитать затраты на оплату труда
Для определения количества специалистов необходимо:
Если в компании отсутствуют такие специалисты, их функции выполняют бухгалтеры — потребуется вводить новые штатные единицы.
У руководителя должно быть понимание: чем больше смежной нагрузки на бухгалтера, тем меньше времени уделяется непосредственно бухгалтерскому учету. Это чревато упущениями в работе, ведет к штрафам и взысканиям, наносит фирме материальный ущерб.
Если через бухгалтерию проходит множество накладных и счетов, возможно привлечение отдельного специалиста для отражения документации в учете.
Ручной труд бухгалтера дает низкую производительность труда. Основным требованием организации экономических процессов компании является их автоматизация. Она требует немалых финансовых вложений и грамотных ИТ-специалистов, но оправдывает себя за счет повышения эффективности работы и снижения затрат по найму дополнительных работников.
Нормирование бухгалтерской работы
Шаг 1. Для определения оптимального числа бухгалтеров, руководитель и главный бухгалтер совместно должны разработать конкретный перечень задач, поставленных перед финансовой службой.
Шаг 2. Требуется спрогнозировать время выполнения каждой задачи и распределить их между сотрудниками: главным бухгалтером, заместителем (при наличии), ведущим и рядовыми бухгалтерами, вспомогательным персоналом (кассиром, операционистом и др.). Полученное время сравнивается с табелем рабочего времени. Обычно уже на этом этапе приходит понимание, как должна быть распределена нагрузка между сотрудниками бухгалтерии.
Шаг 3. После выяснения нормативов времени и распределения их между бухгалтерами требуется составить план бюджета на зарплату персонала бухгалтерии. Для его расчета нужно нормативное время работы каждого сотрудника умножить на его среднюю почасовую ставку. Так получим плановое значение фонда оплаты труда (ФОТ) бухгалтерии на месяц.
Иногда неэффективность финансовой работы обусловлена неумением главного бухгалтера правильно делегировать полномочия подчиненным, отсутствием дисциплины и субординации. На этой почве возникают конфликты как внутри бухгалтерии, так и с руководством, что негативно влияет на финансовые процессы фирмы и стабильность работы в целом.
Пример расчета необходимого числа бухгалтеров
Основной метод, используемый для определения количества бухгалтеров на предприятии — это нормирование. Приведем пример:
Требуется определить, сколько бухгалтеров нужно оптовой торговой фирме с численностью 100 человек. В месяц происходит около 10 поставок товаров от каждого из 50 поставщиков. Фирма имеет 2 склада: основной и дополнительный. Оплата за продукцию поставщикам перечисляется дважды за месяц. Средняя ежемесячная покупательская способность — 10 сделок с каждым из 1000 потребителей. Оплата за продукцию от покупателей поступает дважды за месяц.
Имеются заданные нормативные показатели выполнения работы сотрудником финансовой службы:
Нормативный месячный расчет будет следующим:
50 поставщиков * 10 поставок = 500 товарно-транспортных накладных (ТТН).
Перемещение между складами 500 товарно-транспортных накладных (ТТН).
Трудозатраты бухгалтера:
36 * 21 день * 8 часов = 6048 ТТН
Расчет единицы бухгалтерского труда:
1000 / 6048 (%) = 0,17 бухгалтера.
1000 покупателей * 10 покупок = 10 000 заказов
Трудозатраты бухгалтера:
40 * 21 * 8 = 6720 ТТН
Расчет единицы бухгалтерского труда:
10 000 / 6720 (%) = 1,48 бухгалтера.
50 поставщиков * 2 раза в месяц = 100 платежных поручений (ПП)
Трудозатраты бухгалтера:
15 * 21 * 8 = 2520 ПП
Расчет единицы бухгалтерского труда:
100 / 2520 (%) = 0,04 бухгалтера
100 взаиморасчеты с поставщиками + 2000 взаиморасчеты с покупателями = 2100 операций
Трудозатраты бухгалтера:
50 * 21 * 8 = 8400 операций
2100 / 8400 (%) = 0,25 бухгалтера
100 / 1500 = 0,06 бухгалтера.
Определяем конечный итог:
0,17 + 1,48 + 0,04 + 0,25 + 0,06 = 2 бухгалтера
В результате расчетов определено, что данной компании потребуется штат из 2 бухгалтеров, исходя из потребности работ рядовых сотрудников. В это число не входит главный бухгалтер, который выполняет контролирующие функции, осуществляет регламентные операции, подготовку отчетности.
Оптимизация нагрузки бухгалтерии
Выявление избыточной или недостаточной загруженности работников бухгалтерии требует мероприятий, направленных на оптимизацию финансовой работы. К ним можно отнести:
Подводя итог, заметим, чтобы повысить эффективность работы и оптимизировать нагрузку персонала бухгалтерского отдела, необходимо:
Определяем, насколько загружена бухгалтерия
методолог BDO Unicon Outsourcing
Как разобраться, почему сотрудники не справляются с работой? Может они перегружены, и требуется дополнительный персонал, или же они недостаточно эффективно работают? При грамотной оптимизации процесса возможно сократить штат, не снижая при этом эффективности работы.
Кроме того, зачастую руководителям нужно обосновать увеличение или уменьшение штата для генерального директора или акционеров компании. Каковы же могут быть наглядные аргументы, свидетельствующие о нехватке или переизбытке сотрудников, и как подсчитать оптимальное количество человек для того или иного отдела? Рассмотрим этот вопрос на примере работы бухгалтерии.
Одним из инструментов оценки эффективности работы отдела, является нормирование.
Для начала попробуем разобраться, может ли бухгалтерия являться объектом нормирования. Процесс бухучета не является уникальным и состоит из нескольких основных компонентов, которыми обладает любой стандартный процесс:
Если мы знаем количество входящих данных и количество человеко-часов, необходимое для обработки единицы таких данных, то, перемножив эти показатели, мы получим нормативные трудозатраты. Сравнив их с реальными, можно понять, требуется ли увеличение или сокращение штата бухгалтеров в компании.
Количество человеко-часов, необходимое для получения единицы результата работы, называется нормативами трудозатрат. Такие нормативы могут быть фактическими и оптимальными. Первые отражают текущую ситуацию в компании на момент измерения, вторые рассчитываются в среднем по отрасли и показывают, к чему надо стремиться.
Способы расчета трудозатрат
Существует несколько основных способов расчета нормативов трудозатрат для компании:
Рассмотрим каждый из них в отдельности и остановимся на наиболее оптимальном с точки зрения трудоемкости и точности методе.
Бенчмаркинг – это оценка и сравнение того, как те или иные процессы выполняются на других предприятиях вашей отрасли. Обычно рассматривают наиболее успешные компании на рынке, и для каждой отрасли рассчитывают собственный норматив. Для расчета таких нормативов необходимо собрать небольшие объемы информации только по лидерам рынка, но и точность таких нормативов будет невысокой, потому что не учитываются объемы бизнеса, специфика каждой конкретной компании и т.д.
Метод фотографии рабочего дня заключается в том, что аудитор или сотрудник отдела по работе с персоналом фиксирует каждое действие сотрудника в течение всего рабочего дня и замеряет длительность его выполнения. Такой способ очень трудозатратен и более эффективен на производстве. Для расчета бухгалтерских нормативов он подходит не всегда.
Микроэлементное нормирование – один из наиболее точных способов определения нормативов. При этом каждый процесс разделяют на элементарные составляющие, а затем измеряют время, затрачиваемое на выполнение этих элементов. Но при своих преимуществах в точности этот метод требует больших трудозатрат.
Метод факторного нормирования дает наиболее точные результаты и не слишком сложен в использовании. В этом случае для расчета необходимого числа сотрудников учитывают различные факторы, влияющие на трудозатраты и результат процесса. Для этого деятельность подразделения разбивают на участки, по каждому из которых оцениваются трудозатраты. Затем для каждого из процессов (задач) выявляются факторы, которые наиболее сильно влияют на сроки и сложность их выполнения. Перемножая полученные данные, получаем нормативы.
Деятельность бухгалтерского отдела можно разделить на следующие участки:
Компании необходимо определить, какие из этих участков обслуживает бухгалтерия, и далее произвести оценку трудозатрат по каждому процессу. При этом необходимо учесть уровень квалификации задействованных бухгалтеров. Следующим шагом будет выявление факторов, которые наиболее влияют на трудозатраты. Например, в случае с расчетом заработной платы такими факторами являются:
А в учете расчетов с поставщиками к таким факторам мы отнесем:
После того, как мы определились с процессами, трудозатратами и факторами, рассчитываем для каждого процесса норматив трудозатрат для бухгалтеров. Например, нормативом для расчета заработной платы будет считаться количество расчетных листков в месяц на одного бухгалтера. А нормативом учета расчетов с поставщиками и подрядчиками может стать количество накладных в час на одного бухгалтера.
Пример
Компания занимается оптовой торговлей. В ней работает 100 сотрудников, при этом она имеет 50 поставщиков, 10 поставок от каждого ежемесячно на каждый из 2 имеющихся складов. Платежи каждому поставщику производят 2 раза в месяц. Компания имеет 1000 клиентов, каждый из которых делает в среднем 10 покупок ежемесячно. При этом из исследований рынка мы знаем следующие нормативы:
Сколько бухгалтеров необходимо такой компании?
Учет расчетов с поставщиками:
50 поставщиков х 10 поставок х 2 склада = 1000 накладных от поставщиков в месяц.
36 × 21 день × 8 часов = 6048 накладных от поставщиков в месяц.
1000 : 6048 = 0,17 бухгалтера
Учет расчетов с покупателями:
1 000 клиентов × 10 покупок = 10 000 заказов от покупателей в месяц
40 × 21 × 8 = 6720 накладных покупателям в месяц
10 000 ÷ 6720 = 1,48 бухгалтера
Работа с банком:
50 поставщиков × 2 раза в месяц = 100 платежных поручений в месяц
15 × 21 × 8 = 2520 платежных поручений в месяц
100 ÷ 2520 = 0,04 бухгалтера
Необходимые ресурсы = 100 ÷ 1500 = 0,06 бухгалтера
Итого: 0,17 + 1,48 + 0,04 + 0,06 = 1,75 бухгалтера
Следовательно, такой компании будет достаточно двух бухгалтеров.
Метод нормирования можно применить и к одному конкретному специалисту, чтобы определить степень его загрузки. Если задач у сотрудника слишком много, необходимо снять часть их и перераспределить между другими работниками, если это возможно, либо нанять дополнительных людей для выполнения этой работы. Если после всех расчетов выяснилось, что сотрудники загружены не полностью, можно занять их на каких-то новых участках работы или же сократить штат и распределить общую нагрузку равномерно по оставшимся сотрудникам. Как вариант – передать неравномерно распределяющиеся во времени задачи на аутсорсинг. В этом случае платить нужно только за реальный объем работы, и у вас не будет необходимости содержать работника, услуги которого не нужны вам все пять дней в неделю.
Для того, чтобы сделать работу сотрудников более результативной, можно установить для них определенные показатели эффективности (так называемые KPI), достижение которых влияет на размер премии. Показатели эффективности помогут учитывать разный КПД сотрудников, ведь при одинаковом окладе и одной и той же должности люди будут получать разную премию, которая зависит напрямую от качества их работы.
Выбор показателей KPI зависит от должности и определяется руководством компании или отдела. Для бухгалтерии это может быть количество ошибок в проводимых операциях и отчетности, соблюдение сроков ее сдачи и т.д. Установить KPI можно практически для любой должности, для этого подойдут любые показатели, которые можно измерить и подсчитать и которые влияют на общий результат работы.
Источник: журнал «Актуальная бухгалтерия», декабрь, система «Гарант»
Как оценить эффективность работы и реальную загрузку каждого сотрудника бухгалтерии
Чем поможет эта статья: Разобраться, сколько времени должны тратить подчиненные на выполнение своих обязанностей.
От чего убережет: От несправедливой оценки работы добросовестных сотрудников, а также от манипуляций со стороны недобросовестных.
Павел Меньшиков — автор бестселлера «Бухгалтерия без авралов и проблем. Как наладить эффективную работу бухгалтерии», имеет многолетний опыт работы главным бухгалтером.
В этой рубрике я уже рассказывал о том, как объяснить генеральному директору, чем занимается бухгалтерия и какие продукты она производит. Также мы с вами выясняли, куда уходит время самого главбуха. Сегодня будем разбираться с реальной загрузкой каждого бухгалтера, чтобы понять, насколько эффективно он выполняет возложенные на него обязанности. Для этого необходимо как можно более объективно оценить объем работы, которую ведут ваши сотрудники на закрепленных за ними участках. И особенно важно провести такую оценку по тем из них, кто больше всего сетует на свою постоянную перегруженность.
На каком языке должен разговаривать бухгалтер
Как-то раз на одном из моих семинаров сидели рядом две женщины — бухгалтеры из разных компаний. И одна из них жаловалась на свою судьбу, дескать, слишком много основных средств, а она одна и поэтому зашивается каждый месяц. Вторая женщина сочувственным голосом отвечала, что ей повезло больше, у нее основных средств не так много, и она все успевает. Самое интересное обнаружилось, когда я попросил их рассказать, о каком именно количестве основных средств идет речь. Выяснилось: у той, что зашивается, их 2000 штук. А у той, которая работает спокойно, — 20 000, то есть в 10 раз больше! Оказалось, что проблема не в реальном объеме работы, а в субъективной и зачастую очень эмоциональной оценке. Этот случай показывает, что невозможно разобраться в уровне загрузки бухгалтера, используя определения: «много — мало», «быстро — медленно», «тяжело — легко», «часто — редко» и т. д. Такие слова лишь засоряют наш профессиональный язык и мешают нам правильно понять друг друга.
Невозможно разобраться в уровне загрузки бухгалтера, используя определения: «много — мало», «быстро — медленно», «тяжело — легко», «часто — редко».
Представьте, что бухгалтер по банку пришел к вам просить повышения заработной платы или помощника. Его аргументы — количество платежных поручений за последний год сильно увеличилось. А в ответ на вопрос, сколько платежек в месяц приходится обрабатывать сейчас и сколько год назад, — пауза и затем робкое: «Не помню… надо посмотреть…». О чем тут можно дальше говорить? Посмотришь — приходи.
Как разработать нормативы для той или иной работы
Самый трудоемкий процесс на любом участке учета — обработка документов и формирование проводок. Допустим, мы посчитали, сколько именно документов оформляется в течение месяца. Но чтобы оценить эффективность работы бухгалтера, необходимо понимать, сколько времени тратится на эти документы. В этом помогут нормативы — удельные затраты времени на выполнение той или иной операции. От норматива нам требуются ориентиры, от которых можно отталкиваться. Против цифр, как говорится, не попрешь, и авторитетом или громким голосом не задавишь.
Обработка документов и формирование проводок — это самый трудоемкий процесс на любом участке учета, поэтому его нужно нормировать в первую очередь.
Есть три метода, с помощью которых рассчитываются нормативы для бухгалтерии.
Первый: нужный норматив можно попробовать найти в каком-либо из открытых источников информации. Удобно использовать результаты исследований научных институтов, занимающихся нормированием труда.
Второй метод: норматив определяется с помощью тестовой максимальной производительности. Замеры и исследования вы проводите сами. Можно использовать: данные программы, в которой ведется учет (тогда бухгалтер не будет знать, что за ним наблюдают), секундомер (бухгалтер в курсе, что за ним наблюдают) или данные учета рабочего времени (бухгалтер сам сообщает, сколько времени заняло у него выполнение того или иного задания). Выбирая тот или иной способ, нужно понимать, что чем больше участия в разработке норматива принимает сам сотрудник, тем более щадящим получается норматив.
И третий метод: СНЖ, что расшифровывается «сколько не жалко». Главный бухгалтер устанавливает норматив самостоятельно исходя из своего профессионального опыта, интуиции и здравого смысла.
Как добиться относительной точности в нормативах
Не стоит ждать, что норматив даст стопроцентную точность. Но и слишком большую погрешность допускать нельзя.
Рассмотрим разные типы документов, которые обрабатывают бухгалтеры. Вот платежное поручение. Все платежки имеют практически одинаковый объем информации, поэтому вносишь в информационную систему одну или другую — трудозатраты примерно одинаковы. И если вчера бухгалтер внес 20 платежек, а сегодня — 30, то мы можем с достаточной уверенностью сказать, что сегодня он сделал в полтора раза больше, чем вчера. Поэтому платежное поручение — это элементарный продукт, который не требует дальнейшего дробления.
Еще один документ — накладная на отпуск материалов. Одна накладная содержит всего одно наименование ТМЦ. В другой может быть заполнено 10 строк, а третья вообще на нескольких страницах. И если бухгалтер внес вчера те же 20 накладных, а сегодня 30, то, в отличие от платежек, эта информация нам ничего не скажет. В зависимости от количества строк трудозатраты на ввод накладных будут отличаться очень существенно. И вполне возможно, что бухгалтер работал вчера гораздо больше, чем сегодня, просто потому, что накладные были сложнее. Таким образом, заполнение накладной — это сложносоставной продукт. Чтобы получить более точную картину, его нужно разбить на два элементарных продукта — «Ввод шапки накладной» и «Ввод строки табличной части накладной». Каждый из этих продуктов уже можно нормировать, так как время на их заполнение будет почти одинаковым.
Далее суммируем все элементарные нормативы и получаем время на изготовление сложносоставного продукта. А чтобы оценить общую загрузку сотрудника, складываем нормативное время по всем сложносоставным продуктам, которые он производит.
Допустим, мы установили нормативное время на ввод одного платежного поручения в бухгалтерскую программу — 2 минуты. За день бухгалтер ввел 50 платежек. Умножаем 2 минуты на 50, получаем 100 минут. С накладной сложнее. Норматив для шапки — 2 минуты, норматив для строки — 1 минута. Количество документов — 100 (итого на ввод шапки 2 100 = 200), количество строк — 240 (итого на ввод строк 1 240 = 240). Всего по нормативу должно быть израсходовано 440 минут на заполнение 100 накладных. Складываем с платежками и получаем 540 минут, или 9 часов работы бухгалтера.
И не стоит бояться таких детальных расчетов. Во-первых, по-другому определить реальную загрузку бухгалтеров нельзя, погрешность будет слишком высокой. А во-вторых, получить данные о количестве введенных документов или строк за любой период (день, неделю, месяц) не составляет никакого труда. Нужно просто один раз попросить программистов сформировать соответствующий отчет. Главное, чтобы каждый бухгалтер работал в программе под своим логином и паролем.
Как рассчитать норматив для инвентаризации
Рассмотрим три склада. Если они сопоставимы по размеру и количеству хранящейся номенклатуры, мы должны разработать один норматив. Выберем принцип СНЖ. Устанавливаем норматив: на один склад — 8 часов, то есть рабочий день. На три склада — три дня. Если же склады разные, то норматив нужен для каждого из них. Предположим, у нас есть автоматизированный склад автопокрышек (50 наименований), автоматизированный склад автозапчастей (1000 наименований) и неавтоматизированный склад хозтоваров (150 наименований). Учтем, что инвентаризировать автоматизированные склады быстрее, поэтому элементарных продуктов будет два — инвентаризация одного наименования на автоматизированном и на неавтоматизированном складе. Производим замеры секундомером и получаем норматив для первого продукта — 2,5 минуты, для второго — 5 минут. Итак, норматив для первого склада равен 50 2,5 = 125 минут (примерно 2 часа). Норматив для второго склада равен 1000 2,5 = 2500 минут (почти 42 часа). Норматив для третьего склада равен 150 5 = 750 минут (округлим до 13 часов). Общий норматив для всех складов: 2 + 42 + 13 = 57 часов (7,1 рабочего дня). Учитывая возможные погрешности, можно округлить до 8—10 рабочих дней.
Как правильно построить работу с нормативами
И все же должен вас предупредить: иногда работа с нормативами не приносит тех положительных результатов, которые рассчитывает получить главный бухгалтер. Происходит это из-за попытки охватить нормированием одновременно всю работу бухгалтерии. Главбух берется сразу за все, а в результате ничего не успевает. Ни нормативы более-менее правдоподобные разработать, ни тем более отследить их выполнение.
Нормирование — это очень хороший инструмент, если уметь им правильно пользоваться. Чтобы начать работу с нормативами, нужно просто взять на себя посильную нагрузку. В частности, начинать нормирование нужно только с одного продукта, который вызывает у вас наибольшую тревогу с точки зрения потерь времени.
Подробно про правило Парето при выборе оптимального соотношения трудоемкости и качества изготовления бухгалтерских продуктов автор рассказывал в статье «Как убедить генерального директора, что бухгалтерия не зря получает зарплату», опубликована в журнале «Главбух» № 4, 2012.
Вообще продукты, которые подлежат нормированию в первую очередь, выбираются по принципу Парето: минимум вложений должен дать максимум результата. И только после решения одной проблемы можно переходить к другой. То есть выбрать следующий продукт, по которому целесообразно провести нормирование.
А потом определить и устранить причины, мешающие выполнять установленные нормативы. При этом совсем не имеет смысла браться за нормативы, где можно выгадать, грубо говоря, полкопейки, а сил и времени потратить при этом придется огромное количество.
Так, постепенно, шаг за шагом вы сможете навести порядок в бухгалтерии.
Как рассчитать норматив для бухгалтера по расчету зарплаты
Условимся, что в штате компании 250 человек.
Простой вариант. Все сотрудники — граждане РФ, получают фиксированные оклады, больничные официально не берут. Тут достаточно определить элементарный продукт «расчет зарплаты одного человека», умножить его на 250 и получить норматив времени для расчета зарплаты.
Усложненный вариант. В организации работают не только граждане РФ, но и СНГ. Плюс официально оформляются больничные листы, вычитаются алименты, погашаются кредиты. Часть сотрудников на окладе, у другой части сдельная оплата труда. Есть ночные, сверхурочные, за стаж, за классность, «северные» и т. д. Усреднять время по всем сотрудникам в таком случае нельзя, слишком много тонкостей, из-за которых погрешность будет недопустимо большой. Поэтому в качестве элементарных продуктов следует брать не одного сотрудника, а одно начисление и одно удержание.